Кризис в свою пользу

Главной особенностью любого успешного бизнеса является максимальное использование всех появляющихся возможностей. В холдинге TOM TAILOR GROUP знают это и извлекают максимум пользы из любой ситуации. «Позитивное отношение к любым обстоятельствам, в том числе к кризису, – залог обдуманной реакции и оптимального развития», – говорит София Кофманн, генеральный директор TOM TAILOR в России и странах СНГ. Ей сложно не поверить, учитывая, что успех данной стратегии подкреплен отличными финансовыми результатами.

Во второй половине прошлого года вы провели масштабный ребрендинг марки TOM TAILOR. Расскажите о первых его результатах. Понравился ли обновленный имидж покупателям?

София Кофманн: По самой своей сути ребрендинг – очень долгосрочный процесс, и оценить его результаты по прошествии небольшого количества времени сложно. Изменения в имидже TOM TAILOR имеют глобальный масштаб. Ребрендинг полностью поменяет восприятие бренда – через измененный продукт и презентацию, новые пути коммуникации и расширенный покупательский сегмент. Такие изменения обязательно глобально отразятся на финансовых результатах, но чтобы полноценно подвести первые итоги, нужно дождаться финансовых показателей года работы в новой концепции.

Если же предварительно рассмотреть изменения, произошедшие с августа (когда поступила в продажу первая измененная коллекция TOM TAILOR), то можно отметить значительный рост ритейл-продаж и, соответственно, увеличение оборотов холдинга. По итогам 2014 года мы достигли верхней планки своих обещаний акционерам: наш консолидированный доход составил €932,1 млн. Также наши прогнозы акционерам в отношении улучшения рентабельности по EBITDA до 9,4% были выполнены. То есть и компания, и пул акционеров довольны результатами 2014 года.

Ребрендинг TOM TAILOR произошел как раз во время изменения конъюнктуры рынка. Расскажите подробнее об антикризисной стратегии TOM TAILOR GROUP: какими вы видите новые экономические условия и как планируете в них работать?

София Кофманн: Сегодняшняя ситуация на рынке специфична хотя бы тем, что она в корне изменила самих покупателей. Во-первых, потребитель стал намного обдуманнее подходить к своим покупкам, чем раньше. Существует ощутимая тенденция: россияне становятся smart shopper («умный покупатель», англ.), то есть приобретают все больше характеристик из той модели потребления, которая уже много лет свойственна европейцам. Возможно, вы заметили, что все стали внимательнее относиться к специальным предложениям, активнее реагируют на скидки и более открыты к формату аутлета. Во-вторых, изменилась сама цель шопинга: если раньше покупки делались зачастую ради времяпрепровождения и развлечения, то сегодня шопинг направлен на определенные потребительские нужды. Это повлияло в том числе и на посещаемость торговых центров, которая, в зависимости от сегмента, снизилась от 15% до 30%, ведь если раньше покупатель посещал в год регулярно пять-семь торговых центров, то сегодня этот показатель сократился до одного-двух.

Однако параллельно с тенденцией перехода к модели потребления smart shopper можно выделить еще один тренд: потеря прозрачности ценообразования. Учитывая, что потребитель сегодня ориентируется в первую очередь на стоимость, легко представить, насколько он потерян. На сегодняшний день у всех компаний разный уровень цен, так как у каждого «заложен» собственный уровень курса. И поэтому возникла очень сложная для покупателя ситуация: с одной стороны, он стремится сэкономить и ограничивает себя в тратах (особенно спонтанных), а с другой – он не понимает реальный уровень цен.

В подобной ситуации самое верное решение – «держать руку на пульсе», чутко реагируя на все изменения. Так, к примеру, мы ежемесячно проводим анализ цен на рынке: сегодня полностью перемешались практически все ценовые категории, что, естественно, изменило прямых и непрямых конкурентов. У всех компаний сегодня очень разные стратегии по ценообразованию в связи с изменениями курса, и поэтому нужно быть начеку, очень внимательно анализировать все, что происходит в ритейле, понимать, как меняется рынок, и, исходя из фактов, централизованно и оперативно менять уровень цен во всех магазинах. Именно такая стратегия позволяет нам минимизировать риски потери прибыли.

Изменились ли у вас способы работы с покупателем? Реализуете ли вы специальные акции для привлечения посетителей?

София Кофманн: Конечно, сегодня мы не только адаптируем уровень цен под курс рубля и покупательную способность, но и вдвойне активнее работаем над инициацией покупок через работу персонала на местах продажи и разнообразные маркетинговые инструменты. Несмотря на то что доля спонтанных покупок значительно уменьшилась, качественная стратегическая работа с потенциальными покупателями приносит свои плоды. В ситуации уменьшенного трафика персонал может больше времени уделять активным продажам и увеличивать тем самым продажи магазина через улучшение качественных показателей.

Большую важность приобретает оптимизация POS-маркетинга в зависимости от потребностей торговой точки. В рамках наших брендов всегда был важен этот элемент. Если в интернациональном разрезе мы проводим примерно одну акцию в два месяца, то ввиду измененной рыночной ситуации в России мы еще более агрессивно работаем в этом направлении и участили активность до акции раз в 1,5–1 месяц. Мы знаем, что наш покупатель – это smart shopper, для которого процесс покупки станет приятным только тогда, когда он будет знать, что совершает выгодную сделку.

Кроме акций на входе в магазин либо на фокусных точках важно иметь door opener артикулы – эти вещи будут привлекать внимание из-за выгодного ценового предложения. Таким образом мы ведем комбинированную стратегию: мы не меняем ценовую политику, но при этом активно разрабатываем специальные предложения и активности, учитывая специфику региона.

То есть вы разрабатываете специальные предложения даже в тех городах, где представлены магазины TOM TAILOR, работающие по франшизе?

София Кофманн: Конечно. Магазины TOM TAILOR, собственные или франшиза, работают централизованно в рамках одной европейской модели. Это определенная продуманная коммерческая концепция: 12 коллекций в год привлекают потребителя регулярным обновлением моделей. При этом на местах продаж всегда есть sale-зона, так как каждый артикул, не проданный в течение восьми недель, переходит на первичный sale в 30%: потребитель знает, что у нас в магазине можно найти выгодное предложение.

Кроме этого, минимум семь раз в год в магазинах проходят разнообразные коммерческие акции, также увеличивающие лояльность к бренду и привлекающие на место продаж. В нынешних рыночных условиях привлекать к себе внимание со стабильной регулярностью стало еще более важно.

Также ввиду ситуации на рынке партнерским магазинам требуется еще больше поддержки от марки. Большинство компаний столкнулись с проблемой оверстока, и это логично, ведь размещенные до кризиса предзаказы были рассчитаны на совершенно другой рыночный спрос.

В рамках антикризисной программы мы еще ранней осенью предприняли все возможные меры, чтобы нивелировать риск переизбытка товара. Мы многократно пересматривали заказы всей сети и инициировали большой процент отмен заказов, чтобы стабилизировать бизнес (как наших партнеров, так и свой собственный).

Другим механизмом помощи стал пересмотр условий сотрудничества на этот год. Так как наша компания настроена на долгосрочное сотрудничество с клиентами, в этом году мы стараемся максимально поддержать их в переходе через сложное время. Также очень активно работаем над уменьшением затратной части, проводя переговоры с арендодателями. Многие торговые центры и арендодатели идут на глобальные уступки: возможность долгосрочного снижения трат на аренду ввиду кризиса открывает ритейлерам возможности долгосрочной прибыльной работы.

Также мы обеспечиваем своевременные поставки товара без сбоев, что необходимо для стабильной работы в нестабильное время. К сожалению, многие компании не справляются с этой задачей, заводя тем самым клиентов в проблему замкнутого круга: нет поставки, нет продаж, нет достаточно денег, чтобы выкупить товар. В то время как многие сокращают штат, мы не делаем этого, а, наоборот, расширяем отдел поддержки франчайзинга. Сегодня, чтобы мы смогли достичь нужных финансовых показателей, необходимо оказывать партнерам максимально возможный объе­м помощи. Комплексный антикризисный пакет может помочь франчайзи пройти через это нелегкое время и выйти из кризиса со здоровым прибыльным бизнесом.

Не так давно в портфеле TOM TAILOR GROUP появились BONITA и BONITA MEN с суммарным количеством магазинов более 1000. Расскажите подробнее о данном расширении групп.

София Кофманн: По истечении двух лет с момента присоединения к TOM TAILOR GROUP можно сказать, что мы достигли поставленных перед собой целей по интеграции и в полной мере довольны результатами работы по итогам 2014 года.

Процесс объединения компании проходил непросто, ввиду того что специфика двух зонтичных брендов настолько отлична друг от друга. BONITA – это вертикально интегрированный ритейлер, процессы которого полностью выстроены вокруг розницы, с фокусом на операционных процессах и дистрибуции. TOM TAILOR – это организация, которая развивалась из оптового направления, сфокусированная на продукте, маркетинге и продвижении, и особо сильна именно в этом.

Именно такая разноплановость наших компаний стала исходным пунктом приобретения BONITA: объединив такие разные компетенции, холдинг укрепился по всем направлениям.

К примеру, рассмотрим аспект логистики. Компания BONITA – это ритейлер, который поставляет продукцию в более чем 1000 магазинов по всей Европе с помощью собственной высокосовременной автоматизированной системы логистики. Компания работает на основе аналитического метода Pull & Push: 80% заказа поставляется на точку продаж, и уже на основании ежедневных продаж происходит автоматический дозаказ и перераспределение артикулов между релевантными филиалами с заново сформированными новыми размерными рядами. Такое блестяще отработанное логистическое решение гарантирует быструю доставку нужного продукта туда, где он необходим. Компания TOM TAILOR работает на совсем других ИТ-системах и ориентирована в первую очередь на производство продукта и оптовой дистрибуции. Ритейл TOM TAILOR интегрирован в общую логистику аналогично клиенту, и система допоставки привязана к оптовому циклу. Как же совместить такие разные логики? Конечно, это процесс не одного года, а долгосрочный проект, в котором после слияния разных компаний родится новый однородный рыночный игрок с измененным портфолио.

В рамках данного слияния и глобального увеличения оборотов компании вследствие стабильного динамичного роста (весь прошлый год с поддержкой внешних экспертов разрабатывалась новая структура холдинга) вся компания переходит в вертикальную интеграцию и максимальный фокус на ритейле и точках продаж. В нынешнем году структуры шаг за шагом будут меняться в этом направлении. Уже на уровне миллиардного оборота перед холдингом стоят новые цели и задачи: максимизация продуктивности через совершенствование продукта и ритейла. Амбиции и цели по росту на следующие годы уже находятся в многомиллиардном диапазоне. Мы осознанно оптимизируем структуры и шаг за шагом идем в заданном направлении.

Как вы развивали сам бренд BONITA с момента его покупки группой? И планируете ли вывести бренды BONITA и BONITA MEN на российский рынок?

София Кофманн: В прошлом году мы целенаправленно уменьшили обороты BONITA через значительное сокращение акций и распродаж. Фокус работы в 2014 году лежал на глобальном изменении коллекции, переходе на сорсинг TOM TAILOR Азия (65% продукции BONITA на сегодня) и, самое главное, на увеличении прибыльности, которая выросла на 6,6%, до 68%. Очищенная от посторонних эффектов EBITDA увеличилась на 20% – на €26 млн.

В этом году уже на постоянном фундаменте, с дальнейшим апгрейдом продукта, модернизацией филиалов, мы планируем значительный прирост like4like и расширение присутствия. Также мы работаем над расширением интернационального присутствия. Следующий логичный шаг – это экспансия на рынки, где мы имеем оптимально организованное присутствие, как в странах СНГ. Однако в настоящее время сложно сказать, когда именно компания выйдет на эти рынки.