От таможни до прилавка: куда движется российский рынок после ухода иностранных брендов

1. Уходят ритейлеры

В марте этого года об уходе с российского рынка объявили H&M, Nike, Zara, Ganni, Bershka, Mango, Marks&Spencer, Reebok, Victoria’s Secret, Cropp, Levi’s, HUGO BOSS, Puma, adidas, Crocs, Uniqlo, Gucci, Balenciaga, Yves Saint Laurent, Hermès, Louis Vuitton, Chanel; закрыли доставку в Россию зарубежные маркетплейсы ASOS, Farfetch, Yoox, Net-a-porter, Mr Porter, Matchesfashion, BonPrix и Mytheresa.

Во многих случаях уход оказался номинальным. Бренды либо только временно приостанавливают свою деятельность, либо продолжают работать франчайзинговые магазины, владельцев которых франчайзеры не могут обязать закрыться.

Для меня это политика двойных стандартов: из страны мы уходим, жителей во всех смертных грехах обвиняем, но деньги принимать готовы. Считаю, что в бизнесе нельзя быть категоричным. «Я не буду больше работать с зарубежными брендами», — это категоричное заявление. «Я больше не буду работать с российскими компаниями», — это тоже безапелляционное утверждение.

Позиция «АРТ»: мы будем работать с теми, кто выполняет условия договора. Мы считаем, что сейчас важно быть корректным, дипломатичным, проявлять уважение и помнить о своей репутации. Чтобы не было стыдно через 15–20 лет за свои безапелляционные высказывания, однобокость, неправедный гнев.

Вот группа Inditex 5 марта объявила о закрытии 500 магазинов, а в июне начала продавать одежду и обувь Zara на Wildberries, другие марки Inditex предлагали свои товары на этой площадке еще в конце 2021 года. По словам представителей маркетплейса, одежда Zara закупается напрямую у производителей или официальных дистрибьюторов. А судя по отзывам покупателей и небрежности, с которой оформлены карточки товаров, на маркетплейсе сейчас, скорее всего, продается неликвидный сток марки — в отзывах часто упоминаются модели с плохой посадкой и брак. Для меня это первые звоночки будущих сложностей в коммуникации. Испанская торговая сеть Mango, объявив о закрытии, летом начала передавать магазины своим франчайзи. Обязанность за поставку продукции в России ляжет на плечи франчайзи.

У брендов, которые уходят, две позиции: поиск партнеров, которым можно передать операционную деятельность, либо регистрация новых юрлиц. С последней все понятно — это в первую очередь вопрос квалификации корпоративных юристов. А будет ли выгодна оставшимся в России ритейлерам покупка бизнеса уходящего бренда? Сложно сказать. Да, магазины международных марок чаще всего имели хорошую локацию. Но хватит ли менеджерских ресурсов у новых владельцев?

Вспомним Александра Говора, франчайзи, выкупившего активы MacDonalds, который в одночасье стал управляющим 800 торговых точек вместо 25, с обязательствами перед головным офисом в течение двух месяцев возобновить работу. Да, продавец получил право в течение 15 лет выкупить бизнес обратно. Но сейчас у Говора масса организационных сложностей. А если еще и покупались активы напрямую, а не как доля в уставном капитале общества, то Говору надо было заплатить большой налог на прибыль. Готовы ли к такому повороту событий наши ритейлеры?

Я считаю, что охотников будет мало, потому что сделок купли-продажи бизнеса по торговле одеждой в России было немного, опыта оценки стоимости компаний, переговоров и подготовки к сделке у наших предпринимателей почти нет, а необходимость брать на себя обязательства уходящего партнера без права пользоваться преимуществами его имени еще сильнее уменьшает количество заинтересованных в покупке бизнесменов. Без прав на логотип они фактически будут приобретать лишь бетонную коробку, в лучшем случае она будет с клиентской базой…

Мы за 12 лет работы проанализировали сотни программ лояльности и пока не видели компаний с хорошо управляемой клиентской базой. Поэтому, скорее всего, новым владельцам придется заново отстраивать и маркетинг, и продажи. И пока более рабочая (но не более эффективная) схема — у Mango: магазины в разных городах продаются местным франчайзи по отдельности. Это не эффективная, а вынужденная мера, потому что закрыть магазин дороже, чем открыть.

Посмотрите, что предстоит сделать владельцу магазина, который собрался его закрыть:

• расплатиться по обязательствам с поставщиками;
• расплатиться с продавцами и грамотно оформить их увольнение;
• проверить отсутствие долгов перед арендодателем;
• закрыть обязательства перед банком, если они есть.

Вопрос в том, какие были задолженности перед каждым контрагентом. По сути, мы делаем то же самое, что при открытии магазина. Но там у нас есть перспектива вернуть деньги в будущем, а тут остаются только расходы. И, как правило, при этом мы теряем оборотные активы, ассортимент, который есть в магазине. Безусловно, его кто-то выкупит, но по себестоимости и далеко не всегда всё. Можно продавать бизнес и с долгами, но это должно быть очень крутое предприятие и очень «вкусное» предложение. В малом бизнесе таких обычно нет.

Группа LPP, управляющая брендами Reserved, Cropp, House, Mohito и Sinsay, продала бизнес компании FES Retail, формально зарегистрированной в ОАЭ, но по факту являющейся китайским офисом LPP, — соответственно с тем же ассортиментом и тем же подходом к управлению бизнесом. С 20 мая бывшие магазины LPP получили новые названия: Reserved был переименован в RE, Cropp — в CR, Sinsay — в Sin. Как сообщили в Telegram-канале редакции «Осторожно, новости»: «Компания нашла пути доставки товара в Россию, и с конца июля там ждут поставки нового сезона осень-зима и старт распродажи. Однако есть проблемы с мужским ассортиментом, поставок не будет до конца осени, и вся мужская одежда будет перемещаться в топовые магазины до прихода новых поставок».

В отношениях поставщика и ритейлера мало что меняется с точки зрения логики управления, удлиняется и усложняется логистика. В отношениях ритейлера и конечного покупателя возникает необходимость в маркетинговых коммуникациях для объяснения ценностей новых имен.

2. Уходят оптовики

Вторая история — когда уходят поставщики одежды, у которых не было собственной розницы, но которые регулярно выставлялись на выставке CPM, например, Brax. Да, это неприятная ситуация для тех, кто делал у компании оптовые заказы, но не смертельная.

На самом деле всё у всех по-разному. Одни поставщики написали письма, что отказываются работать. У нас в бизнес-клубе «Все свои» многие резиденты получили уведомления от поставщиков с отказом от поставок. Письма были написаны в агрессивном тоне. На консультациях владельцы магазинов спрашивали нас, что делать. Мы уточняли, прислал ли бренд официальный отказ, и если нет, то советовали продолжать попытки переговоров.

Другие писали корректно, извинялись, что перестают работать, так как на них давят через банки. Если компания получает деньги из страны, находящейся под санкциями, то банки угрожают блокировать счет. Поставщики предлагали найти возможность оплаты через третьи страны.

Кстати, компаний, стремящихся сохранить отношения, все-таки больше. И новые цепочки сейчас складываются — поставки и оплата производятся через Белоруссию и Казахстан. Да, товар идет дольше, но идет. Оптовые шоурумы в Италии будут работать и готовы отгружать россиянам, кто-то из ритейлеров закажет одежду оптом онлайн, кто-то сам поедет на заказы. Да, в обход, да, больше времени на дорогу, но возможность выехать предприниматели находят.

В некоторых случаях отказ от поставок был личной инициативой оптовых менеджеров, которые, по их словам, решили: «Вы в такой ситуации не выкупите заказ, поэтому мы его расформировали». У нас вертелся вопрос на языке: «А вы не пробовали нам позвонить и спросить?» Мы попросили сформировать заказ снова, и менеджеры вылавливали его на свободном складе. То есть в итоге мы наблюдаем три способа действий со стороны поставщиков. Мы с вами работать не будем. Мы работать будем, но «наперекосяк». Работаем системно — как было, так и осталось. (Да, такие бренды тоже есть.)

Надо учитывать, что европейских поставщиков тоже лихорадит. И нам всем важно научиться отделять личное от делового. Стоимость доставки выросла примерно на 20%. Скорее всего, поставки сезона осень-зима 2022/23 придут с задержками — наши заказчики в конце июня получили последние товары летнего ассортимента. Поэтому надо найти такой баланс в продажах, который позволит избежать пустых полок и все-таки обеспечить денежный поток.

Почти все ритейлеры, столкнувшиеся с такой ситуацией, выбрали стратегию поиска брендов-«заменителей». Члены нашего бизнес-клуба и заказчики консалтингового сопровождения к такой ситуации были готовы, потому что еще во времена пандемии начали глубоко погружаться в вопрос обновления брендового портфеля. Самым популярным был вопрос о тестировании новых марок: как понять, что они успешны, и сколько времени для этого требуется?

Мы обычно рекомендуем для оценки успешности марки в мультибрендовом магазине использовать ABC-анализ, но в случае с новым брендом понятно, что по итогам сезона он не попадет в категорию А. В таких ситуациях мы предлагаем смотреть на ROI — окупаемость инвестиций. А для большей уверенности надо еще анализировать статистику за два сезона розничных продаж, чтобы оценить динамику продаж like for like.

Еще один частый сейчас вопрос: если уже есть сложившийся портфель брендов, то сколько тестовых новинок других марок можно вводить в ассортимент? Чтобы ответить на него, надо сделать выгрузку артикулов из базы по функционально-стилевым группам. Если в классификаторе такие группы не выделяются, то надо менять классификатор, потому что функционально-стилевые группы — один из важнейших показателей для анализа клиентских предпочтений и продаж. Сделав выгрузку, достаточно провести RFM-анализ для понимания частоты покупок клиентов и посмотреть, чего не хватает.

Тут дело не в марках, а в том, на какой категории ассортимента специализируется бренд. Что нужно вашим клиентам: база или классика, тренды или fashion, есть ли они у вас? Вопросы смены брендов, оценки перспектив и управления ассортиментом мы подробно раскрыли в книге «Fashion-ритейл: 100 секретных вопросов об управлении».

А тем ритейлерам, которые изрядно перетряхнули брендовый портфель, теперь предстоит повышенная маркетинговая активность, чтобы донести до клиентов ценность нового ассортимента. К счастью таких предпринимателей, в России не слишком велика лояльность к брендам, покупатели приходят в магазины за определенной категорией, а не за маркой. Они говорят: «Я хочу купить пальто». В лучшем случае: «Я хочу купить красное длинное пальто из кашемира в классическом стиле».

3. Розничные покупатели становятся поставщиками

Третья история — когда поставщиками становятся сами розничные покупатели. И пока это самое радикальное изменение fashion-рынка: сегмент с2с (consumer to consumer) за второй квартал 2022 года вырос в несколько раз. В мае, по данным РБК, пользователи соцсетей опубликовали в 2,5 раза больше объявлений о продаже вещей, чем в том же месяце годом ранее. Больше всего появилось предложений спортивной одежды и обуви: adidas, Nike, Puma, Reebok. На втором месте по популярности бренды масс-маркета — Zara и H&M.

Но вряд ли эта история будет длительной, так как регулярный сезонный ритейл требует квалификации и в закупках, и в продажах, и в управлении клиентской базой. У нас некоторые клиенты на консалтинговой поддержке уже по многу лет, и мы каждый сезон находим возможности для улучшения бизнес-процессов. Но одно дело закупиться хайповыми брендами и продать их быстро и втридорога, а другое — кропотливо поднимать конверсию с 5 до 9%, тщательно выверять рентабельность и колдовать над ROI.

4. Компании-перекупщики увеличивают обороты

Четвертая история — активизация компаний-перекупщиков, готовых за определенный процент купить товар нужного зарубежного бренда и доставить его в страну: Shopotam, Shopfans, «Бандеролька», Alfaparcel, Grabr, EasyShi. Они работали с Россией и раньше, у них отработана инфраструктура сбора заказов. Если раньше затраты на ввозные пошлины и доставку отпугивали клиентов, у которых была возможность закупаться во время турпоездок на отдых, то в условиях резко подорожавших перелетов сервисы стали выглядеть привлекательнее. Согласно старой истине: проблемы одних — это маржа других. Как правило, при регистрации в таких сервисах покупатель получает американский или европейский адрес. Оформляя покупку в интернет-магазине, клиент указывает его в доставке. Средний срок доставки — 3–4 недели. Большинство просит полную предоплату товара. Наценка — 10–30% стоимости заказа.

Главное отличие «челноков» от крупных компаний — они готовы браться за доставку санкционных товаров. Гарантий никто не дает, исполнители лишь ссылаются на положительные отзывы заказчиков. В Telegram уже много групп, где формируются сборные грузы из Турции, Армении. Услуги по доставке из-за границы предлагают и логистические компании: Boxberry, СДЭК и др. Клиенты жалуются на задержки, компании объясняют их проблемами с логистикой, платежными ограничениями и усиленным таможенным контролем. Однако, пусть медленно, но заказы идут.

Кажется, пора запускать сервисы по мониторингу цен и агрегаторы «челно- ков» с рейтингами и отзывами. Но надо понимать, что история с доставкой одежды из-за рубежа — временная и маргинальная. Без полноценных коллекций с разрозненными поставками по принципу «кто во что горазд» вряд ли получится проработать дольше года. Мы настойчиво повторяем, что основа fashion-ритейла — это управление ассортиментом и финансами, а для этого должен быть ассортимент. Опция «товары по запросу» в России не приживется, как и онлайн-конструкторы одежды, потому что наши потребители привыкли выбирать, а не создавать, и любой шаг, требующий каких-то серьезных решений, отпугнет их от покупки.

Естественно, возникает вопрос о влиянии на рынок не только челноков, но и параллельного импорта, о котором так много разговоров было летом. Однако это влияние возникло бы, если бы у нас был абсолютно белый рынок с чистыми компаниями, а так как фактически параллельный импорт существовал у нас всегда, то сейчас это положение дел лишь подтвердилось юридически. На объемы продаж это вряд ли повлияет.

5. Уходят продавцы тяжелого люкса

Пятая история — когда клиенты потеряли поставщиков люксовых товаров. Весной первым об уходе объявил Hermès, за ним подтянулись и остальные. В четвертом пакете санкций ЕС, принятом 15 марта 2022 года, установлен запрет на продажу, поставки и экспорт предметов роскоши стоимостью больше 300 евро за единицу (в закупке) физическим и юридическим лицам в России или для использования в нашей стране. Грустно? Наверное, да. Однако зададимся вопросом: какого количества покупателей коснется этот запрет?

В отчете The Wealth Report 2021 консалтинговая компания Knight Frank посчитала, что в России есть 10,3 тыс. человек со сверхвысоким доходом, чьи активы стоят более $30 млн, и еще около 1 млн человек, у которых доходы просто очень высокие. И если кому-то из этого «золотого миллиона» приспичит купить Chanel, то он найдет способ, где и как это сделать.

У тех, кто начинает со мной вести упаднические разговоры о потере люкса, я спрашиваю: «Когда ты последний раз покупал Gucci?». А когда у меня интересуются, как я отношусь к тому, что закрылась Zara, я отвечаю: никак — я там не одевалась. В регионах, понимаю, это был важный бренд, с широким выбором и модным ассортиментом. Туда ходили смотреть на тенденции. Мне больше жалко, что ушла сеть Uniqlo — там был достойный ассортимент. Жалко Nike — это бренд, задававший тренды в организации ритейла. Но с уходом зарубежных ритейлеров снижаются арендные ставки, потому что девелоперам надо занимать торговые площади. Правда, сейчас велик риск, что ТРЦ превратятся в барахолку в погоне за любыми арендаторами.

Куда идти дальше?

После первоначальной паники и громких заявлений об уходе большая часть брендов ищет способы остаться. Наиболее частая стратегия — продажа юрлица местному партнеру без прав на логотип, но с обязательствами перед поставщиками, арендодателями и сотрудниками. Сохранят ли лояльность клиенты к новым названиям — это другой вопрос.

Принципиальная возможность европейских поставок сохранилась. Тем более важно изучать все нюансы управления ассортиментом. Каждая ошибка становится дороже. Сейчас можно успеть заработать на перепродаже одежды ушедших брендов через c2c-сайты или перекупщиков, но это временная история, а будущее — за регулярным ритейлом с полноценными коллекциями и грамотным менеджментом. «Грамотный» для нас равно «системный».