В зоне новой логики: меняем подход к продажам, чтобы снизить потери

Как в период турбулентности перекроить ассортимент и позиционирование, где искать альтернативу Wildberries и как максимизировать оптовые продажи, рассказывает Дания Ткачева, бизнес-консультант по продажам и стратегическому развитию для fashion-брендов, основатель агентства «Династия».

поделиться в vk поделиться в telegram

К прослушиванию уже доступна аудиоверсия материала от нашего верного ИИ-помощника.

В балансе

В 2026 году большинству брендов и ритейлеров, чтобы успешно торговать, придется ответить на три ключевых вопроса. И первый из них: в ситуации, когда прежних выгодных индивидуальных условий для продавцов на Wildberries больше не будет, какой еще онлайн-канал мог бы принести сопоставимые по продажам и прибыли показатели?

Этот вопрос особенно остро стоит перед предпринимателями со среднегодовым оборотом от 100 млн рублей, которые работали только на маркетплейсах.

Конечно, стопроцентной замены Wildberries нет. Причина не только в уровне платформы, но и в стадии развития рынка. После резкого роста онлайн-трафика на фоне пандемии, а затем ввиду опустевших ниш из-за ухода иностранных игроков и востребованности любого классного продукта наступил этап перенасыщения рынка и перехода покупательского поведения в сберегательный режим. Поэтому не надо рассчитывать на легкую победу.

Важно задуматься: в какой бизнес-модели падение продаж к предыдущему году будет минимальным и за счет каких каналов можно компенсировать снижение на Wildberries? Очевидно, для всех, кто долгие годы фокусировался на этой площадке, Lamoda станет палочкой-выручалочкой — но точно не панацеей.

Только представьте, какое количество брендов сбежит от Wildberries на Lamoda. При этом покупательский трафик там не будет расти сопоставимыми темпами. Да, потребитель более платежеспособный, чем на Wildberries, частотность покупок в одежде на одного человека выше, да и весь путь клиента более эстетичный и приятный. Однако на Lamoda придется серьезно вкладываться как в развитие бренда, так и внутреннее продвижение. Основная задача — стать заметным на платформе, обеспечить актуальный продукт и получить сопоставимую валовую маржу.

В любом случае Wildberries останется важной платформой для первого касания или знакомства с брендом, которая приносит оборотные средства, пусть и с минимальной, а то и вовсе нулевой маржой.

Помимо этого, целевой аудитории Lamoda нужен другой ассортимент. Этот потребитель ищет дизайн, стиль, ему важны новые коллекции, он хочет быть в числе первых, кто их носит. Цена имеет значение, но не является ключевым фактором при принятии решения о покупке. Здесь должен быть другой уровень актуальности и рисковости продукта, функциональности и технологий. Важно тестировать спрос небольшими партиями и быстро на него реагировать. И я говорю не о бесконечных дропах, потому что беспрерывный ввод новинок, кроме всего прочего, приносит еще и остатки с «выбитыми» размерными сетками. Важно продумать структуру ассортимента, его сменяемость и баланс разных уровней продукта.

На виду

Второй вопрос: как продавать в физических магазинах, когда там стремительно падают продажи, хотя коллекция еще лучше, чем в прошлом году и уже заказана консервативно? Это актуально для брендов с преобладанием собственной розницы.

В 2026 году им придется договариваться с поставщиками из Китая, Индии и стран Юго-Восточной Азии, которые смогут производить меньшие объемы заказа. Обороты будут сокращаться, и брендам важно не закупать избыточные стоки, чтобы не «замораживать» финансы в продукте, поскольку деньги все еще очень дорогие, а тестировать нужно больше и чаще.

На фоне падающей торговли важно не увлечься скидками. Бесконечное использование акций подсаживает потребителей на эту иглу так, что они перестают совершать покупки в сезон по регулярной розничной цене и ждут снижения цен, даже если товар им нужен прямо сейчас.

Если бренд не хочет перейти в разряд promo-driven (для категории потребителей, которые реагируют на стимулы покупок, но не проявляют большого интереса к марке) или дискаунтеров, очень важно продуманно относиться к календарю акций, использовать не только скидки, но и другие инструменты создания спроса.

На первый план выходят работа с узнаваемостью и запуск сильных кампаний. Нужно не только создавать продукт, но и строить сильную сезонную историю. Да, скорее всего, планируя 2026 год, бренды уже сильно сократили затраты на маркетинг. Но жизненно важно перейти от продаж товара к продаже идеи, которая стоит за продуктом, и привлечению к ней внимания. Надо от банальностей опуститься на уровень глубже, перестать говорить: «мы хотим вселить уверенность в себе девушке, чтобы она чувствовала себя комфортно в течение всего дня». На такие фразы пользователи уже не реагируют из-за рекламной «глухоты и слепоты», мозг потребителя пропускает мимо шаблонные формулировки, а значит, деньги на маркетинг тратятся впустую.

Сильная сезонная бренд-идея позволит, помимо прочего, увеличить количество запросов о марке, повлечет за собой рост продаж во всех каналах. Высокая узнаваемость приведет к тому, что потребитель в магазинах оптовых партнеров выберет продукт именно этой марки, а не конкурента.

В синергии

Третий вопрос: как максимизировать продажи у оптовых партнеров и во франчайзинговых магазинах, если трафик в их магазинах упал, а собственная онлайн-розница у бренда развита слабо или отсутствует вообще.

Ничто так не продает коллекцию на предзаказах, как анонсированное продвижение марки и заполненная brand map (карта бренда, на которой видно, как потребители воспринимают его, а как — конкурентов).

Оптовики не любят продавать no name, им важно понимать, что в сезон они не останутся один на один с товаром на падающем трафике. Продвижение бренда делает его драйвером посещения магазинов партнеров, а значит, приносит большую скорость продаж и минимальные остатки в сезоне. Помимо этого, важно не забывать и о совместном маркетинге для роста узнаваемости марки.

Еще один важный момент, который позволит быстрее и с меньшими затратами достигать своих целей, — это кросс-функциональная работа. Нужна совместная деятельность всех отделов компании, направленная на общие показатели и обусловленная в том числе схожими KPI. Если раньше такая работа была из разряда «nice to have», желательных процессов, то сейчас становится критически необходимой. Розница не будет расти, если товар на Wildberries сливается со скидками, Lamoda не принесет результата, если ассортимент не адаптировать под ее потребителя.

Отдел маркетинга не может планировать кампании без учета продаж и даты ввода продукта на полку. Команда дизайна не должна разрабатывать, что хочет, без обсуждения особенностей потребителя и без оглядки на реальную торговлю. Поэтому всем отделам нужно договариваться ради получения конкретных результатов.

Падение трафика в магазинах, продаж и рентабельности, закрытие торговых точек, повышение комиссий и тарифов, изменения условий работы на маркетплейсах очевидно вынуждают бренды и ритейлеров искать новые направления в 2026 году. Для кого-то они станут зонами выживания, в которых придется бороться за обороты, едва покрывающие затраты на существование компании, но для кого-то могут стать точками роста.