«Стокманн» против гигантомании

В начале 2016 года финский Stockmann почти полностью покинул российский рынок, передав свою российскую розничную сеть во владение Reviva Holdings Limited. Однако уже в середине 2017 года лицензионное соглашение было продлено до 2023 года, что фактически означало: приобретенные у финской компании универмаги не сменят свои вывески и продолжат самостоятельное развитие. Тем же летом ритейлер расширил свое присутствие, заняв помещения универмагов сети PODIUM Market, и насчитывает сегодня уже 11 торговых точек против 7 в 2016-м. О том, как изменился «Стокманн» после смены собственника и какое будущее он видит для себя, рассказал генеральный директор компании Геннадий Левкин.

Как изменилась компания за 3,5 года, которые прошли с момента сделки?

Начну с того, что 1 февраля 2016 года мы получили, как ни странно это прозвучит, такой своеобразный «стартап с 27-летней историей» на российском рынке — компанию, в которой нужно было заново выстраивать большинство бизнес-процессов. В России у «Стокманн» самостоятельных и независимых коммерческих операций практически не было — все они и большая часть саппорта были сосредоточены в Финляндии. Нам достались восемь действующих магазинов, неплохо функционирующее управление продажами, продавцы, директора магазинов, техническая поддержка, юридический отдел, бухгалтерия и логистика (центральный распределительный центр и система поставок в магазины). Это все. Не было ни отдельной IT-службы, ни самостоятельного финансового отдела, ни независимых закупок — все находилось в Финляндии.

Первое, с чего мы начали, — это за четыре месяца поменяли все IT-системы в компании, перешли на 1С — сделали это в рекордно короткие сроки. Скажу честно: больше не знаю таких примеров в ритейле, чтобы за четыре месяца меняли ERP, POS и WMS.

Параллельно с этим мы с нуля создали коммерческий департамент: наняли закупщиков и в течение лета перешли на прямые поставки. Переподписали, исключив финское посредничество, порядка ста договоров — как с мелкими европейскими поставщиками, так и с грандами вроде Hugo Boss, Tommy Hilfiger, Marc O’Polo.

Только через год, к весне 2017 года, мы вышли из фактического состояния стартапа. Но несмотря на все сложности продажи в первый год упали не сильно — где-то на 6%, что, конечно, в такой стрессовой ситуации стало очень хорошим результатом. В следующие годы мы наблюдали исключительно рост, и теперь он достиг двузначного показателя.

Другим знаковым событием стало присоединение к сети в августе 2017 года нескольких бывших магазинов PODIUM Market. Мы перевели на себя контракты четырех универмагов — двух в Москве и по одному в Краснодаре и Казани. Под первоначальным брендом они проработали в нашем управлении около года, что связано с особенностями закупочного цикла и нашим желанием протестировать работу сразу под двумя лейблами. Это оказалось неэффективно, поэтому мы перевели магазины под бренд «Стокманн». У PODIUM Market была особенность — он работал с большим количеством нишевых марок с очень маленькими объемами закупок, что не укладывалось в наши, к тому времени уже сформированные, бизнес-процессы.

Затем мы оптимизировали сеть, закрыли проблемные магазины в торговых центрах «МЕГА Теплый Стан» и «Метрополис».

А концептуально «Стокманн» изменился после перехода к новым владельцам?

Существенное отличие в том, что в «Стокманн» теперь нет гастрономов. Сейчас он остался только в Петербурге. В остальных локациях мы сконцентрировались на классических универмагах с отделами косметики, мужского, женского и детского фешена. Важным достижением стало развитие категории обуви. У финского «Стокманн» на нее приходилось меньше 3% от общих продаж, нам удалось увеличить долю в обороте до 12%. Мы ставили целью 15%, которых мы все же планируем достичь, все еще впереди.

Вы упомянули универмаг в Петербурге. Какова его судьба, учитывая недавнюю смену владельца «Невского центра»?

Мы планируем провести реструктуризацию магазина. Проблема в том, что мы выбрали для себя стандартным форматом универмаг площадью 8 тыс. кв. метров, а питерский выбивается из этой логики, занимая целых 20 тысяч. В этом мы видим некоторую неоптимальность, потому что приходится делать специальные закупки под этот магазин, держать расширенный — и не всегда эффективный — ассортимент. По итогам реструктуризации площадь универмага сократится до 10 тысяч метров, но «Стокманн» в ТК «Невский центр» несомненно останется нашим флагманом

А в целом собираетесь расширяться в Санкт-Петербурге, открывать новые универмаги?

Собираемся, и не только в Петербурге. Сейчас мы тестируем в компании новую концепцию мультиформатного развития — хотим завести новый формат универмагов площадью около 3 тыс. кв. метров. Мы случайно получили похожий опыт в ТРЦ «Европейский» в Москве, на месте бывшего PODIUM Market, там наш магазин занимает менее обычного — 4 тыс. кв. метров. Он успешно начал работу под брендом «Стокманн» и по сравнению с «Подиумом» вырос в этом году вдвое. Поэтому мы решили потестировать малый формат. Пока проект существует только на уровне идеи, даже нет конкретных решений по локациям — мы обсуждаем несколько площадок. Надеюсь, что первый такой магазин мы сможем увидеть уже в следующем году. Если старт окажется удачным, то, наверное, в Санкт-Петербурге у нас будет в планах открытие еще 2–3 магазинов «Стокманн» площадью 3 тыс. кв. метров.

Этой весной у вас был еще другой эксперимент с форматом — вы запустили аутлет…

Это не формат, а скорее оптимизационное решение. Это как в фигурном катании — обязательная программа для каждого крупного ритейлера. Прошлой осенью мы запустили сайт, и так получилось, что на сайте хорошо продается товар прошлых сезонов. Может быть, в дальнейшей стратегии развития аутлетных продаж мы изберем для себя приоритетом именно интернет-магазин, заведем специальную площадку и будем продавать там. Это вполне укладывается в логику работы многих онлайн-ритейлеров. Пока же мы запустили только один аутлет в Москве, в дисконт-центре «Орджоникидзе,11». Он еще не отработал и двух полных месяцев — мы пока присматриваемся, насколько это успешная история.

Пока нет первых впечатлений?

Первые впечатления хорошие — продажи стартовали неплохо, чуть выше ожиданий. Но вот развивать ли это направление дальше, пока под вопросом.

Отличием интернет-магазина стала его омниканальная схема работы. Что это дало компании?

Первые онлайн-продажи случились в конце октября — начале ноября прошлого года, и все это время мы продолжаем оттачивать бизнес-процессы. Честно скажу, не все идет гладко и просто. У нас периодически возникают некоторые сбои в исполнении заказов, и мы активно работаем над исправлением этих накладок. С самого начала заказов посыпалось гораздо больше, чем мы ожидали даже в своих смелых прогнозах. Сейчас продажи активно растут. Они до сих пор составляют не очень значительный процент в общей выручке, но развиваются бурно. Я думаю, о чем-то действительно существенном можно будет говорить после того, как мы завершим этот сезон. Пока вовсю сражаемся с техническими сложностями.

У вас еще есть и мобильное приложение…

Да, оно было запущено практически одновременно с интернет-магазином. Помимо непосредственно продаж, вторую важную функцию приложения, как и сайта, мы видим в поддержке офлайн-магазинов. Вы можете прийти со смартфоном в универмаг, просканировать ценник товара и получить полную информацию о нем: состав, страна происхождения, возможные цвета, размерная сетка, наличие размеров в данном магазине и в любом другом. То есть все то, о чем обычно спрашивают продавца и что он смотрит в компьютере, — теперь покупатель может получить такую информацию самостоятельно.

Клиенты активно пользуются этой функцией?

Пока нет полной картины. Количество скачиваний не очень большое, исчисляется тысячами, но не десятками тысяч. Скорее всего, активность еще только набирает обороты, но мы верим, что за этим будущее.

Возвращаясь к теме «наследства» финского «Стокманн»: вы все еще продаете его собственные марки?

Да, конечно. Это, например, Noom — эта марка стабильно входит в топ-3 продаж в категории женской одежды, в мужской одежде такой лидер — Cap Horn. Плюс к этому мы запустили программу развития собственных торговых марок, они тоже достаточно успешны — за год объем продаж вырос более чем в 6 раз. Доля в общем обороте по-прежнему не очень большая, около 4%, но тем не менее мы за год обеспечили себе заметный рост. Это женские марки Belucci и Sabrina Scala, мужская Marco Di Radi и обувная Ever be. Также мы планируем к запуску еще несколько нишевых СТМ — в мужских рубашках и мужской классической одежде.

А где ваши СТМ производятся?

Обувь итальянская, а одежда полностью выпускается в России.

Почему вы решили остановиться на российском производстве?

Во-первых, развивать российское производство — это патриотично. Во-вторых, так у нас больше оперативности и контроля. В-третьих, объем наших операций делает выгодной работу в России.

Помимо производимых в России СТМ у вас в ассортименте есть российские бренды?

Да, но не очень много. Единицы процентов. Расширение проходит непросто, сотрудничество с российскими компаниями пока как-то не выстраивается оптимальным образом. Мы знаем многих производителей по бренду PODIUM Market, который достался нам с большим количеством контрактов, но, может быть, как раз в силу этого сотрудничество и не получается.

То есть локальные марки боятся?

Да, возможно, эта история с «Подиумом» оставила свой след. Но мы открыты для сотрудничества — с удовольствием взяли бы больше отечественных брендов, среди них есть очень интересные.

В какой категории вам интересно поработать с ними?

Женский, мужской, детский фешен — любой. Кстати, что касается детских отечественных брендов, мы уже не первый год работаем с хорошей маркой Silver Spoon — это элегантная детская одежда в диапазоне средний плюс. Нам очень нравится, марка входит в топ-3 продаж.

Резюмируя вышесказанное, какой потенциал вы видите для своей компании, в каких областях хотите развиваться?

Нам обязательно надо опробовать нишу 3000-метровых магазинов, возьмем туда наши самые успешные бренды, подсократим отдел товаров для дома, но они обязательно должны быть в универмагах малого формата. Косметика и детский отдел пока обсуждаются.

Вторая однозначная перспектива — это рост интернет-продаж. Они должны достичь 10% в общем обороте в течение ближайших трех лет.

Ни для кого не секрет, что универмаги на Западе переживают не лучшие времена — некоторые закрываются, некоторые меняют концепцию и формат, чтобы выжить. Какие уроки вы выносите для себя из работы западных коллег?

Вопрос хороший и непростой. Действительно, уже не первый десяток лет мы слышим, что универмаги — это мертвая корова для рынка, и их судьба печальна. Однако можно найти немного спорные, но все-таки контрпримеры. Они, есть, например, в США, являющихся самым большим рынком универмагов — их счет идет в этой стране на многие тысячи. Неплохо работают и развиваются сети Bloomingdale’s и Nordstrom. Правда, к последнему пока есть вопросы, его текущее состояние не очень стабильно, но тем не менее это сетка с оборотом больше 10 млрд долларов, насчитывающая несколько тысяч локаций. Или в Англии есть неплохой пример — там работает вполне себе успешная сеть John Lewis, на которую мы в некотором смысле равняемся. John Lewis близок к нам в том числе потому, что в их продажах очень высокая доля товаров для дома, которые мы считаем одним из основных своих дифференциаторов. А у John Lewis продажи в этой категории даже выше, чем у нас.

По большому счету, есть две ключевые ошибки, которые западные универмаги совершили за последние 20 лет. Первая — это открывалось слишком много локаций. Универмаги появлялись в тех местах, которые они себе-де-факто не могли позволить финансово и где не обеспечивался трафик, достаточный для функционирования. Это шапкозакидательство как раз и приводило к тому, что вся сеть начинала испытывать большие сложности. Вторая история — это гигантомания с точки зрения формата. То есть можно встретить, особенно в центрах городов, универмаги, например, как у Macy’s, площадью 55 тыс. кв. метров. Это настолько гигантское торговое предприятие, что оно просто не может работать эффективно. Когда кто-то решает открыть такую большую точку, сразу возникает вопрос: чем же теперь эти площади заполнять? Сделать это эффективно не получается, поэтому складываются такие ситуации, как, например, я видел в универмаге в центре Сан-Франциско. Там отдел свадебных платьев занимал около 800 кв. метров. Учитывая, что в момент моего визита в нем находился всего один продавец, можно представить успешность этого отдела.

Правдивость моих слов подтверждает новая стратегия того же Nordstrom — в последнее время они запускают как раз уменьшенные универмаги площадью в 6–10 тыс. метров, особенно много их открылось в Лос-Анджелесе. Это очень хорошо отформатированные точки, с разнообразным ассортиментом, четко структурированным набором брендов. Выглядит очень разумно, и я более чем уверен, что эти магазины прибыльны — как минимум в Лос-Анджелесе.

Так что гигантомания подвела как с точки зрения открытия больших универмагов, так и с точки зрения их количества.

То есть «Стокманн» уже учел эти ошибки, выбрав малый формат для дальнейшего развития?

Да, так и есть. Я вспомнил еще один хороший пример: есть датская сеть универмагов Magasin du Nord. Они по количеству магазинов и по размерам соспоставимы с нами, и работаем мы в одном ценовом сегменте — очень многие бренды перекликаются. У Magasin du Nord есть специфичные марки из Северной Европы и Скандинавии, но в целом по ценовому позиционированию и по ассортименту мы с ними очень похожи. Поэтому они служат для нас хорошим примером успешной работы.