Кейсы адаптации

По итогам обсуждения будущего торговли во время важнейших осенних бизнес-событий, таких как выставка «Оборот», форумы CRM Solutions Days, «Экспорт и инвестиции», можно выделить несколько ключевых трендов в развитии отношений между продавцами и покупателями. Все они так или иначе затронут – и уже затрагивают – fashion-ритейл.

Аналитики и игроки рынка отмечают в числе главных четыре тенденции, которые определяют развитие ритейла и помогают ему адаптироваться к новой реальности: превращение интернет-магазина в маркетплейс; геймификация – размещение меток в магазинах или на улице, которые служат проводниками идеи, имеющей отношение к бренду; пересмотр бизнес-метрик; перезагрузка оргпроцессов, в первую очередь логистики – как складской, так и транспортной.

Маркетплейсомания

Маркетплейс – это по сути превращение интернет-магазина в оптовую площадку, где у каждого желающего предпринимателя появляется возможность открыть свою торговую точку. Идея обеспечить доступ со стороны, чтобы легко и без усилий расширить ассортимент, чрезвычайно соблазнительна для владельцев маркетплейсов. Но в этой модели есть несколько подводных камней.

«Прежде всего нужны продвинутые технологии и ИТ-платформы, ресурсы менеджмента и умение жить с маржой 15%», – предупреждает Юлиана Гордон, управляющий директор Aizel.ru. Этот интернет-магазин, ставший в 2016 году маркетплейсом, нашел несколько способов преодоления рисков. 

Для обеспечения технологичности была создана Merchant Administration System (MAS) – она позволяет быстро и просто начать торговлю на Aizel.ru. Бизнес-процессы отслеживаются по SLA-методикам. Чтобы познакомить с ними продавцов, компания сделала специальный гид-руководство. Ключевыми показателями эффективности ритейлеров стали скорость поставки товаров и обновление товарных остатков. 

Все новые продавцы ранжируются по трем категориям в зависимости от маржинальности: A, B и C – используется дифференцированный подход к продвижению каждой из них. 

«Традиционный ритейл не выходит на крупные маркетплейс-площадки, потому что срабатывает менталитет: «эксклюзив – наш». Однако модель revenue sharing (разделение прибыли) может давать рост бизнеса, – полагает Юлиана Гордон. – А главное, в интернете не работают «эксклюзивы», ограничения в правах распространения, рекомендованные розничные цены, географическое ценообразование и другие принципы организации традиционной торговли».

Игровой подход

Многие бренды попытались заимствовать технику игры PokemonGo. Руководитель коммерческой службы «Связной-Трэвел» Андрей Осинцев рассказал, какие сложности могут возникнуть при внедрении игровых механик. «Связной-Трэвел» запустил TravelGo: похоже на «Секретики», в которые играли советские дети – кто-то прятал в земле под стеклом какой-нибудь артефакт, остальные искали. В современном варианте клиент «Связной-Трэвел», пользуясь номером своего заказа (трэвел-меткой), создает трэвел-пойнт («секретик»), а другие участники игры пытаются его обнаружить. Тот, кто находит и активирует метку, получает промокод. Тот, чью метку нашли, – тоже. 

На этапе запуска выяснилось, что, во-первых, следует особо оговаривать: трэвел-метки нужно размещать не виртуально, а физически – в необычных местах. Во-вторых, в местах закладки меток не всегда имелся доступ к интернету – для решения этой проблемы компания разместила на своем сайте предупреждение, чтобы пользователи сначала проверяли устойчивость связи. В-третьих, метки не всегда были качественными – пришлось ввести модерацию. В-четвертых, появилось много фрода, то есть разного рода мошенничества с отправкой результатов закладки и обнаружения меток.

На этапе игры оказалось, что иногда сложно найти метку, поскольку GPS недоступен в web. Решением стала интеграция в мобильные приложения – радар начал показывать трэвел-метки в режиме дополненной реальности. Для этого пользователю достаточно включить камеру смартфона или планшета. Радар намечал и расстояние до меток, а также направление, в котором нужно двигаться, чтобы их найти – с точностью до 3-5 метров. 

Кроме того, участников трудно было мотивировать к игре. Для вовлечения использовались push-напоминания, виртуальные награды и товары, статусы и баллы, все возможности социализации – лайки, комментарии, шаринг. Плюс – номинал промокода увеличивался в зависимости от времени, которое уходило на поиск метки. Максимальная скидка по промокоду составила 5000 рублей, причем и тот, кто закладывал метку, и тот, кто ее находил, получали промокоды одинакового номинала. 

После этого процесс сдвинулся с мертвой точки. Участники стали додумывать условия игры. Одни сочиняли стихотворные описания к трэвел-пойнтам, другие прятали рядом с ними подарки, третьи искали оригинальные способы размещения трэвел-меток (одна из них, например, оказалась на дереве пляжа острова Маврикий). 

«Над чем стоит серьезно задуматься, прежде чем заняться геймификацией: не привыкнет ли клиент пользоваться услугами только при наличии бонуса, не отвлекает ли игра от процесса покупки, не возникнет ли у потребителя разочарование из-за плохих результатов в игре, – советует Андрей Осинцев. – На самом деле запуск очень сложен. Вам одновременно нужны и скорость, и качество исполнения. Если есть только что-то одно, игру вряд ли ждет успех».

Коммерческие результаты TravelGo оказались позитивными – за несколько месяцев были размещены сотни меток, среди участников разыграны промокоды на 400 тыс. руб.

Эффективность маркетинга

Теперь – о кейсах пересмотра бизнес-метрик. Первый: оценка эффективности маркетинга через влияние каждой продажи на суммарную прибыль. У отдела маркетинга бывает много идей по продвижению марки, продукта, компании, но оценка эффективности всех способов привлечь и удержать внимание покупателей не всегда очевидна. Что делать? «Во многих случаях ни выручка, ни прибыль не могут служить оценкой эффективности с точки зрения управления ассортиментом – это особенно верно для магазинов с ограниченным стоком и явно выраженной сезонностью спроса, – считает руководитель направления стратегии и развития продаж Lamoda Сергей Гилев. – Однако с помощью анализа данных можно найти такие показатели, которые покажут реальное влияние маркетинговых акций на продажи». 

Неправильно использовать выручку как единственный показатель хорошей работы, потому что доходность товаров может сильно различаться – в маркетинг высокомаржинальных товаров следует вкладывать больше средств. Прибыль тоже нельзя считать единственным критерием эффективности, поскольку в бизнесе с ярко выраженной сезонностью скидок некоторые товары вообще продавать невыгодно. 

Однако все встает на свои места, если изменить фокус. Сергей Гилев делится опытом: «Мы хотим оптимизировать не прибыль от транзакции, а суммарную прибыль компании с учетом остатков (они либо продаются оптом, либо пропадают, либо частично возвращаются поставщикам). Каждая транзакция меняет нашу ожидаемую суммарную прибыль. Например, торговля товаром с большими остатками ближе к концу сезона увеличивает прибыль, продажа со скидкой и без того хорошо идущего товара – уменьшает. Чтобы понимать взаимосвязь, нужно построить модель прогноза суммарной прибыли, которая реализуется с помощью машинного обучения. Дальше через варьирование зависимых переменных, на которые влияет одна продажа, можно определить ее эффект на доходы компании в целом. Мы реализовали эту схему и ввели новый показатель, с помощью которого теперь и оцениваем эффективность маркетинга».

Рекомендательная система

Другой кейс: оценка рекомендательной системы через количество товаров, добавленных в корзину. Необходимость систем, которые советуют покупателю интернет-магазина, посмотревшему, например, несколько пар обуви, подобрать к ним сумочку, вопросов не вызывает. Но содержание рекомендации может быть совсем неочевидным. Для одной покупательницы принципиально важно, чтобы сумочка и обувь совпадали по цвету, а другая хочет, чтобы оба предмета были замшевыми, но разных оттенков. 

Выбор правильной метрики для создания рекомендаций – лишь одна из сложностей. В условиях интернет-магазина среднего размера трудно организовать тестирование (A/A, A/B), не всегда хватает объема покупок, чтобы установить значимые закономерности при подборе комплектов. А увеличить количество единиц товара в среднем чеке очень хочется. Что же делать? 

В московском ЦУМе была внедрена рекомендательная система Yandex Data Factory. Ее эффективность оценивалась по количеству добавленных в корзину вещей. По сравнению с другими системами, запущенными в тот же период, Yandex Data Factory показала результаты выше на 35%.

Исполнительный директор Yandex Data Factory Александр Хайтин советует владельцам интернет-магазинов: «Нужно выбрать целевую метрику, которая реально полезна. Чаще всего это рост продаж. Вслед за этим надо определить индикативную метрику, которая связана с целевой и которую можно измерить достаточно быстро. А дальше решите, на что вы делаете ставку – на «красивость» внедряемого решения или на измеримый результат».

Зона ответственности

Следующий кейс: изменение зон ответственности с целью расширения воронки продаж. Максим Сакиб, руководитель департамента по продажам и развитию электронной коммерции Tele 2, ранее работавший с компаниями «Твое», Sapato и Butik, составил длинный список сложностей, с которыми сталкиваются интернет-магазины. Вот лишь некоторые из них: долгий первый контакт с клиентом; собираемость заказа на складе через ERP-систему; передача заказа в транспортную компанию и своевременное получение статусов от нее; контроль заказов в транзите; возврат денежных средств при безналичной оплате.

Как считает Сакиб, к счастью, на каждую трудность приходится как минимум одна возможность от нее избавиться. Например, при безналичной оплате можно использовать систему холда – деньги резервируются до истечения гарантийного двухнедельного срока. А самый простой способ сделать магазин доступнее – корзина без обязательной регистрации и с подсказками. В любом случае работа должна быть системной. «Чтобы избежать самых распространенных проблем с воронкой продаж, нужна хорошо настроенная CRM, строго определенное дерево статусов, полная автоматизация по API (готовому коду) с транспортными компаниями и платежными системами, правила учета остатков и регламент работы с таймингами», – советует Максим Сакиб.

Логистика без склада

В условиях неопределенного спроса самой выгодной моделью для интернет-магазинов была бы работа без склада – есть гарантированный заказ, можно звонить поставщику и договориться, чтобы он сам отправил клиенту пару платьев. Такая модель называется дропшиппинг. У формата прямых поставок есть несколько «но»: сложно настроить обмен данными и поддерживать информацию об актуальных остатках у поставщика, потому что у него могут быть другие системы и принципы учета; онлайн-ритейлера ждет потенциальный конфликт из-за ходовых позиций; у магазина возникают проблемы с масштабируемостью: больше 100 заказов в день означают крах этой системы доставки; у поставщика могут появиться неожиданные скидки для конкурентов, а это означает войну ценообразования; неизбежны постоянные сложности с сочетаемостью клиентской базы и ассортимента.

По сути, эффективность дропшиппинга зависит от правильного выбора поставщика и грамотного налаживания отношений. Своим опытом организации работы без склада для интернет-магазина hautlet.ru поделился совладелец компании «Антигравитация» Константин Попов. Поставщики сравнивались по 22 параметрам, среди которых: наличие фото, описания товара и другого контента для сайта, размер депозита, наличие единых розничных цен, поддержка актуального склада и обмена данными в режиме онлайн, наличие дропшиппинга, наличие фулфилмента. «В идеальном случае у вашего поставщика должны быть сопоставимый масштаб бизнеса, специально выделенные люди в штате для взаимодействия с интернет-магазинами и дропшиппинг, – рассказывает Константин Попов, – а у интернет-магазина – хороший трафик, клиентская база, опыт работы в отрасли, «рифмующийся» ассортимент, собственный оперативный склад». 

Кейсов и способов адаптации к меняющимся условиям много, почти все они неощутимы для клиента и реализуются в самой компании. Если последовательно их внедрять, то есть шанс получить реальное конкурентное преимущество.

Читайте эту и другие статьи в журналах PROfashion