Разумная экономия
Основная цель любого бизнеса – увеличение стоимости компании и извлечение прибыли. Для того чтобы эту прибыль извлечь, мы должны управлять ассортиментом, продажами, клиентским потоком и оптимизировать издержки. Поэтому неважно, есть в стране кризис или нет: вопросом издержек нужно заниматься всегда. К сожалению, многие компании задумываются об оптимизации лишь в кризисные периоды, когда уже слишком поздно.
Кризис не виноват
Почему одни ритейлеры в период кризиса испытывают проблемы, а другие, наоборот, расширяются, развиваются и растут? Все дело в грамотно выстроенной стратегии компании не только на краткосрочную, но и на долгосрочную перспективу. Не заглядывая вперед, некоторые компании идут по пути зарабатывания быстрых денег, умышленно демпингуя для привлечения большого потока клиентов. Безусловно, подобная стратегия имеет право на жизнь и в какие-то периоды времени может быть очень успешной, но надо понимать, что в этом случае компания будет восприниматься как ритейлер с низкими ценами, у нее будет достаточно высокая себестоимость товара в обороте, низкий маржинальный доход, и такая компания будет испытывать очень серьезные трудности в кризисный, турбулентный период. Нельзя забывать о том, что существуют разные виды ценообразования. Нужно выбирать вариант, при котором маржинальный доход покроет вероятные операционные издержки в будущем. А это возможно, только если работать с высокой маржой.
Многие компании не пережили потрясений в виде повышения курса. Но кризис в этом не виноват. Он стал лишь катализатором развития уже существовавшей болезни, которая в любом случае рано или поздно привела бы к печальному исходу.
Стоит ли экономить на персонале?
Сокращение числа сотрудников и урезание зарплат – очевидные шаги, которые были сделаны многими ритейлерами в период кризиса. Иногда это оправдано, но чаще всего приносит еще больше проблем.
Экономить можно на персонале, который прямо не влияет на продажи. Например, бухгалтерия, HR-департамент, IT-отдел вполне подлежат оптимизации. Это те сотрудники, которые имеют косвенное отношение к процессу продаж.
Экономить не стоит на маркетологах, мерчандайзерах, сотрудниках торгового зала, так как именно эти люди непосредственно влияют на продажи. Сокращение числа таких работников и урезание им зарплат допустимы, если компания относится к ритейлерам низкого ценового сегмента. В качестве примера рассмотрим сеть, торгующую бюджетной обувью. Главная задача этого ритейлера – поддержание низкой стоимости товара. Качество продукции и сервиса уходит на второй план. Как правило, в таких магазинах основные задачи торгового персонала – принять ассортимент, успеть его расставить в зале, периодически подсортировывать товар со склада и оперативно пробивать покупки на кассе. Функции такого персонала – простейшие, поэтому в данном случае можно идти по пути разумного сокращения штата и урезания зарплат: таких работников всегда можно найти.
В магазине, работающем с ассортиментом высокого ценового сегмента, ситуация с торговым персоналом совершенно другая. У консультантов может быть единичное количество контактов с покупателями в течение дня, но со всеми клиентами они должны работать грамотно, чтобы обеспечить продажи.
В данном случае на торговом персонале экономить нельзя. Некоторые руководители урезают зарплаты на две-три тысячи рублей, но энтузиазма это персоналу не добавляет, и он может начать «добирать» деньги банально – воровством. В итоге ритейлер экономит «на спичках», но теряет гораздо больше.
Экономим по-крупному
Можно урезать зарплаты продавцам на три тысячи рублей, а можно оптимизировать главную статью расходов fashion-ритейлера – инвестиции в ассортимент, и сохранить совершенно другую сумму.
Себестоимость товара в обороте – это самая большая издержка компании (может составлять около 50% выручки). Очень много денег теряется за счет неправильного управлением розничными ценами, особенно в периоды скидок. Происходит это из-за того, что ритейлеры изначально неправильно подходят к расчету скидок, особо не разбираясь, на что их делать, а на что – нет. Например, какие-то артикулы можно было бы вывести из распродажи, на что-то сделать скидку больше или меньше. Чтобы провести какую-либо сезонную акцию хорошо, к ней нужно подготовиться, но этому, как правило, уделяют мало внимания.
Приведу пример. Предположим, штат торгового персонала – пять человек. Средняя зарплата – 40 000 руб. в месяц. При сокращении зарплаты на 15% она составит 34 000 руб. в месяц, а общая экономия – 6000 руб. х 5 = 30 000 руб. в месяц. При обороте в 3 000 000 руб. в месяц экономия составит 1% от оборота. Для компании это немного, а для персонала потери ощутимы. После таких действий руководство может ожидать волны увольнений, саботажа на рабочем месте, что выльется в общее снижение продаж.
Лучше обратить внимание на ценовую и скидочную политики. Здесь удастся сэкономить намного больше.
Известно, что по полным ценам ассортимент в магазине продается редко из-за скидок по акциям и дисконтным картам, сезонных распродаж и т.д. Давайте рассмотрим другую статью экономии.
Предположим, при обороте в 3 000 000 руб. средняя скидка в месяц составляет 10%. Продажи без скидок дали бы 3 333 333 руб. При уменьшении средней скидки с 10 до 7% в месяц продажи по фактическим ценам составят 3 100 000 руб. Как видно из примера, прямой экономии нет, но есть увеличение оборота на 100 000 руб., что составляет 3,3%. В таком случае магазин имеет большую выгоду. У персонала нет негатива, а у компании есть реальное увеличение продаж.
Отсюда напрашивается вопрос: как уменьшить среднюю скидку? Ответ простой – необходим контроль продаж.
Положим, в нашем магазине основная доля покупателей (70%) имеет дисконтные карты с прогрессивной скидкой 5, 10, 15%. Около 45% продаж обеспечивают клиенты со скидкой 5%, около 20% продаж клиенты со скидкой 10%, около 10% продаж клиенты со скидкой 15%. В этом случае средняя скидка составит около 7%. Если средняя скидка в месяц в магазине в высокий сезон составляет более 10% – это ненормально. Есть повод разобраться в этой проблеме.
Экономим на маркетинге и рекламе
В случае с маркетингом и рекламой более точным словом будет именно оптимизация, а не экономия. Нужно разумно использовать бюджеты на маркетинговую активность, хорошо понимать цель и конечный результат тех или иных действий. Например, если небольшой ритейлер, владеющий двумя магазинами, решит пойти путем игроков федерального уровня, то на полноценную рекламную кампанию у него не хватит бюджета, а полумеры в данном случае будут неэффективны.
На 1% общего оборота федеральные ритейлеры могут себе позволить запустить серьезную рекламную кампанию. А когда у бизнеса нет такого бюджета и он пытается провести подобную акцию по узнаваемости бренда – это пустая трата времени и денег. Если говорить об экономии на маркетинговых издержках, то тут нужно не урезать бюджеты, а просто тратить деньги с умом. Малый бизнес должен тщательно работать с клиентской базой – издержки минимальны, а пользы намного больше. Например, можно устраивать мероприятия в магазине: клиентские дни, акции, базары. Это дает быстрый и видимый результат при минимальных затратах.
Вместо итога
Итак, экономить можно на персонале, не имеющем отношения к прямым продажам (IT, бухгалтерия, HR и т.д.), на аренде, логистике и других статьях, которые не имеют прямого отношения к продажам. Экономить не стоит на торговом персонале, маркетинге, на всех процессах, которые прямо влияют на продажи.
Не нужно винить в неудачах кризис. Проблемы кроются в изначально неправильной стратегии. Если стратегически в компании все выстроено верно и собственник действительно думает о покупателе, понимает, как будет меняться компания в течение 5–10 лет, то кризис такой компании нестрашен. Из-за кризиса мы стали меньше зарабатывать – это факт. Но людей от этого меньше не стало. Просто покупательские потоки распределились между другими компаниями. Непродуманная стратегия – это все равно что сесть на плот и поплыть через Тихий океан. Может, повезет добраться до берега, а может, нет. Лучше к этому плаванию подготовится, учесть, что бывают штормы. И пусть компания поплывет медленнее остальных, но в таком случае она точно достигнет финиша.
