Уроки детской площадки
поделиться
твитнутьКак эффективно отстраиваться от соперников на рынке и с наибольшей выгодой при наименьших потерях участвовать в конкурентных войнах?
Входные барьеры
Представим себе детскую игровую площадку: она имеет четко обозначенную территорию, ограниченное количество ресурсов — игрушек и игровых снарядов. Кроме того, она задает горизонт возможностей — сравните площадку, где есть веревочный городок, и ту, где в наличии только песочница и пара качелей.
Перенесем данную аналогию на нашу отрасль. Игровая площадка — это ваша ниша: производство вечерних платьев, школьной формы, женских пальто или домашнего трикотажа — подставьте свою. Вы ограничены в ресурсах — закупка материалов для производства, выбор и локация фабрики для пошива изделий, места продаж, маркетинговые возможности
Теперь посмотрим на стратегии и принципы взаимодействия между игроками. Вернемся к нашему примеру. Представим, что на детской площадке всего несколько детей: один малыш занялся лепкой куличей в песочнице, другой увлеченно рассматривает муравья, несущего соломинку, а третий весело катается с горки.
Это упрощенная модель бизнеса в начале девяностых, когда рынок был свободен и конкуренция в российских реалиях того времени носила скорее ментальный характер. Именно эти свобода, простор для творчества и самореализации, нашедшие отражение в моде того периода, так привлекательны и вместе с тем недостижимы для молодежи сегодня.
Почему я упомянула, что конкуренция может носить ментальный характер? Вернемся на нашу детскую площадку, картина там немного изменилась. Одному малышу надоело наблюдать за муравьем, и он отправился на горку, на что второй ответил: он уже катается там и это его горка. Завязался спор, и дело дошло бы до драки, если бы не бдящие мамы.
В бизнесе это не такой уж редкий случай, когда одна компания, вдохновленная успехом другой, начинает копировать стратегию, лекала, материалы и прочее. В результате это ведет к ослаблению обоих игроков. Решением в данной ситуации может быть четкое обозначение границ на раннем этапе. Все мы хотя бы однажды видели малыша, который, едва взобравшись на горку, кричит, что теперь он на ней главный. Не это ли сделал гигант модной индустрии и лидер в производстве женских пальто Max Mara? Создав репутацию лидера в данном сегменте, компания частично оградила себя от конкурентов.
Эффективной мерой будет установление и постепенное повышение входных барьеров. Наш «хозяин горки» устанавливает забавное правило, и теперь все, кто хочет кататься вместе с ним, должны забегать по горке наверх, вместо того чтобы использовать лестницу. За время катания в одиночестве он отточил этот навык, тогда как остальным малышам едва удается сделать пару шагов вверх.
В бизнесе подобными барьерами могут быть определенные условия работы с поставщиками материалов, фабриками, дистрибьюторами, технологии пошива, логистика и прочее. Чем больше таких барьеров и чем выше цена входа, тем более защищена ваша компания. Ведь даже захотев, мало кто сможет начать производство вечерних платьев на уровне дома моды Valentino, при этом рынок переполнен худи оверсайз и трикотажными костюмчиками в пастельных тонах. Простые лекала, доступные материалы, дешевое производство, легкость продажи онлайн — все это низкие входные барьеры, и здесь мы видим бешеную конкуренцию.
Деструктивное поведение
А теперь представим, что на нашу площадку пришли новые дети, им неинтересна горка. Один мальчик занял опустевшую песочницу и приступил к постройке замка из куличей, другая девочка принесла разноцветные мелки и начала рисовать, группа детей играет в машинки. Мальчики, убежавшие на горку, теперь с завистью смотрят на малыша, занявшего песочницу, но уже поздно. Приходит больше детей, одни выстраиваются в очередь, чтобы покататься, другие аккуратно лепят куличики в углу песочницы, другие вынуждены обходить рисунок девочки, чтобы не наступить на него, дети толкаются и спорят. Это наводит на мысль о том, что всегда выгодно занять нишу первыми или быть в числе таковых.
Конечно, не стоит забывать, что у каждого нашего маленького героя есть мама — одной из них не понравилось, что ее малыш вынужден лепить куличики в самом углу песочницы, тогда как другой занят сооружением огромного замка прямо посредине. Она вежливо обращается к «замковладельцу», сообщая, что теперь замок они будут строить вместе с ее малышом. В бизнесе — это тоже ресурс, который никто не отменял.
При этом другой, бойкий мальчик с размаху рушит ворота замка, провозглашая, что теперь здесь будет парковка для его машинок, а замок надо перестроить. Мог ли первый малыш избежать разрушения замка (читайте — оттока клиентов)? Ответ — да. Путем добавления ценности продукции через внедрение программы устойчивого развития, активной благотворительной деятельности и за счет участия в других социально значимых акциях компания может оградить себя от конкурентов и повысить лояльность покупателей. Что же делать детям, которые в силу домашнего распорядка пришли на площадку позже и чья мама не спешит освободить им место под солнцем? Стоит ли толкаться и ссориться? Разумный взрослый человек ответит, что не стоит. Тем не менее в конкуренции подобное деструктивное поведение встречается наиболее часто. Здесь речь идет о ценовом демпинге, когда, пытаясь привлечь клиентов ценой, компании топят рынок и забирают прибыль у самих себя.
Сделаю ремарку — подобное поведение именно деструктивно и никак не связано с повышением барьеров входа. При этом нужно, конечно, смотреть на каждый конкретный вариант. Скажем, H&M может устанавливать цены, недостижимые для небольшого частного производства, — за счет использования эффекта масштаба, что является входным барьером для данной ценовой ниши.
Далее, сюда следует отнести информационную войну, в том числе распространение недостоверных сведений о конкурентах. Кроме того, в своем роде деструктивным является полное отрицание конкуренции. Часто приходится слышать от клиентов — мы не следим законкурентами, не хотим копировать, создаем свое, аутентичное
Передел рынка
Возвращаясь на нашу воображаемую детскую площадку, представим, что на ней появился новый ребенок. Малыш остановился у входа и в некотором смятении наблюдает, как «хозяин горки» руководит очередью и собирает березовые листочки за вход. Пара мальчиков занята строительством замка под чутким руководством мамы одного из них. Бойкий малыш завершил работу над парковкой для машин и принялся за гостиницу для кукол, дети с нетерпением ждут, когда появится возможность сложить туда свои игрушки. Наш маленький герой держит под мышкой разноцветный мячик и громко кричит: «Кто хочет играть в мяч?!" Несколько мальчиков из очереди на горку радостно отзываются, пара девочек бросают кукол, один из строителей замка решает, что куда веселее играть в мяч, чем ковыряться с куличиками в песочнице. Девочка, рисовавшая мелками, решает присоединиться, на что наш герой отвечает: команды уже собраны и ей надо ждать, но она обязательно сможет сыграть. Последним приходит «хозяин горки», который долго стоял в стороне, боясь оставить «свое дело». Таким образом произошел передел рынка. Первоначально было некоторое объединение небольших компаний, что создало противовес другим, более крупным, игрокам рынка. Пример из практики — Wildberries, объединивший небольших поставщиков и предоставивший им площадку, способную конкурировать с крупными торговыми сетями и другими маркетплейсами.
Компаниям, пришедшим на рынок позже, в момент насыщения, следует либо играть по правилам более крупных игроков, либо ориентироваться на альтернативных лидеров, нацеленных на объединение рынка в том или ином ключе (возможен вариант самим выступить в роли лидера). Грамотная конкурентная стратегия не исключает одновременного использования обоих подходов.
При этом нужно с самого начала уделять внимание формированию позитивного имиджа бренда, стремясь вписаться, а позже закрепить за собой определенную нишу, и непрерывному развитию конкурентных преимуществ, таких как логистика, сеть дистрибуции, продажные и постпродажные сервисы.
При разумном взвешенном подходе возможны варианты конкурентных коллабораций, как в случае с Gucci и Balenciaga, когда два бренда стали выпускать объединенные коллекции, обогатив таким образом ставший обывательским после ухода Тома Форда дом Gucci яркой провокативностью стиля Balenciaga и позволив привлечь внимание консервативной, но платежеспособной аудитории Gucci к ультрасовременным коллекциям второго бренда. Это довольно тонкая и сложная стратегия, подразумевающая, что каждый участник коллаборации уже имеет четкую стержневую идентичность и совместный проект будет полезен для развития каждой компании.
Подведем итог. Прежде чем выбрать инструменты конкуренции, определите вашу нишу и ее границы — проще начинать с небольших локальных рынков. Это не сулит космических прибылей, но даст возможность наладить производство и развить сильные конкурентные преимущества.
Из двух вариантов: воевать или договариваться — выбирайте второй, если только вы не LVMH или не обладаете альтернативными по масштабам ресурсами. Агрессивный захват территории могут позволить себе лишь компании, значительно превосходящие конкурента. Вместо этого устанавливайте правила игры и повышайте входные барьеры, если вы были первым, или объединяйте небольших игроков и придумывайте новые правила, если вы пришли позже.
Технологические изменения, смена культурного контекста и потребительского поведения, глобальные катаклизмы и даже изменение климата постоянно открывают перед игроками модной индустрии альтернативные пути развития. Объединяйтесь, участвуйте в таких проектах, как
