Мастер-класс для тех, кто выйдет с карантина

Ирина Пищук, руководитель Академии fashion-маркетинга (AFM), эксперт по системам маркетинга, автор двух книг

В предыдущей статье мы говорили о том, как fashion-бизнес может пошагово увеличить продажи с помощью построения системы в маркетинге в кризисный период. Сегодня предлагаю разобраться, как увеличить продажи одежды через конкретные инструменты маркетинга. Эта статья будет полезна как для тех, кто уже имеет бизнес и хочет получить более высокие результаты, так и для тех, кто только начинает продажи, желает избежать ошибок и работать по максимуму.

Разберем тему на реальном кейсе — на примере одной из учениц нашего тренинга «Система в маркетинге», владелицы магазина одежды street-ритейла, которая пришла с запросом: «Помогите увеличить продажи. Знаю, что нужен маркетинг, но как его делать, не понимаю. То, что пробовали, результат не принесло».

На старте

Начнем с того момента, когда ученица уже провела определенную работу (в первом блоке обучения). Это позволило ей сформировать фундамент бизнеса, который так нужен на старте. По факту было сделано следующее:

• Описана целевая аудитория. Это позволило четко понять потребности и «хотелки» клиентов, а значит, узнать, где их искать и что им предлагать.
• Составлен комплекс-маркетинга 7P, который описал основные элементы маркетинга компании.
• Проведен анализ конкурентов. Это дало ей понимание, на каком рынке компания работает и что она может сделать, чтобы отстроиться от других магазинов, занять свою нишу и постоянно увеличивать долю рынка.
• Проведен SWOT-анализ, который позволил определить сильные и слабые стороны с точки зрения внешней среды, возможности и угрозы с точки зрения внутренней.
• Внедрена воронка продаж, которая помогает смотреть на работу магазина на языке цифр, а не ощущений — плюс искать точки роста.
• Сформулировано позиционирование, которое основано на знании целевой аудитории. Оно зафиксировало концепцию работы магазина и заложило основу ассортиментной политики.
• Корректное название магазина и фирменный стиль — они позволяют регулярно повышать узнаваемость торговой марки.
• Ассортиментная политика, которая удовлетворяет запросы потенциальных и действующих клиентов.
• Разработана маркетинговая стратегия на сезон: она определяет ежемесячную последовательность действий по достижению поставленных в бизнесе целей через привлечение и удержание клиентов.

Воронка продаж

По факту мы имеем вполне рабочий бизнес с крепким фундаментом, но понимаем, что доход может быть больше. Осталось понять, что для этого предпринять. Поможет нам это сделать работа с данными. Поэтому мы возвращаемся к нашей воронке продаж. Схематично, она выглядит так — см. рис.

В работе нашей ученицы воронка ведется достаточно подробно в течение двух последних месяцев. Основные показатели (оборот, продажи в штуках, количество покупателей, средний чек в штуках и рублях) велись с момента открытия магазина, т. е. около 6 месяцев. Наличие этих данных позволило нам провести анализ данных и принять управленческие решения для увеличения продаж.

Итак, показатели, которые мы ежедневно замеряли в течение двух последних месяцев силами продавцов:
1. среднестатистический мимо проходящий трафик;
2. входящий трафик (с использованием счетчиков на входе);
3. конверсия (отношение п. 2 к п. 1);
4. поздоровались, предложили консультацию (считали вручную);
5. конверсия (отношение п. 4 к п. 2);
6. трафик, который откликнулся на консультацию (вручную);
7. конверсия (отношение п. 6 к п. 4);
8. клиенты, которые прошли в примерочную (вручную);
9. конверсия (отношение п. 8 к п. 6);
10. люди, которые совершили покупку (исходя из данных по картам лояльности):
— текущие клиенты;
— новые клиенты;
11. конверсия (отношение п. 10 к п. 8);
12. количество проданных изделий:
— текущие клиенты;
— новые клиенты;
13. выдано дисконтных карт;
14. объем продаж:
— текущие клиенты;
— новые клиенты;
15. средний чек в ед. изд.:
— текущие клиенты;
— новые клиенты;
16. средний чек в рублях:
— текущие клиенты;
— новые клиенты;
17. затраты:
— для возврата текущих клиентов;
— для привлечения новых клиентов;
18. возвраты, руб.;
19. возвраты, шт.;
20. операционная выручка;
21. итоговая конверсия: сколько купило из тех, кто вошел (отношение п. 10 к п. 2).

Все эти данные ежедневно вносились в таблицу.

Пример заполненной воронки продаж розничного магазина.

Анализ данных

На первом этапе показатели просто фиксировались сотрудниками магазина. На втором — нужно было провести их анализ, чтобы понять, как увеличить продажи.

Для этого мы внедрили планерки по маркетингу каждый понедельник, в рамках которых оценивали итоги работы за неделю. Отмечу, что первая планерка состоялась через 2 недели после начала подробного учета, т. к. после внедрения воронки продаж около недели занял процесс обучения и адаптации персонала магазина, который допускал те или иные неточности при фиксировании данных. Затем мы смогли получить корректное описание бизнеса в цифрах.

Итак, давайте посмотрим, как мы искали возможности роста продаж, анализируя полученные данные (сначала по строкам сверху вниз, потом по столбцам: слева направо).

Общие принципы, которые мы применяли для анализа данных:

1. На первом этапе мы разбирались с эффективностью внутренних показателей, искали возможности их улучшения. На втором — смотрели: если исправление внутренней работы не позволяет получить желаемый рост продаж, то возвращались к входящему трафику и искали способы его увеличения. На языке отдела продаж это значит: сначала стараемся улучшить качество воронки, а только потом количество, т. к. второй путь требует дополнительных финансовых затрат.

2. При анализе мы больше внимания уделяли показателям конверсии, т. е. отношению последнего числа к предыдущему. И искали закономерности. Это нужно для того, чтобы мыслить относительными данными, а не абсолютными. Иначе их тяжело сравнивать.

3. При анализе цифр мы смотрели на все собранные данные. Если в вашем бизнесе нельзя получить достоверную информацию по каким-то показателям, то лучше не фиксируйте их вообще, иначе будете анализировать ложь. А она приведет к неправильным выводам и решениям.

4. Глядя на цифры, мы искали закономерности, определяли показатели, к которым стремимся и задавали себе вопрос: «Что нам сделать, чтобы этого достичь?»

Конверсия трафика

Итак, начинаем анализ (я буду приводить выборочные строки из основной таблицы, чтобы данные были перед глазами).

В строке 3 мы увидели неравномерную конверсию входящего трафика относительно потока проходящих людей: от 15,12 до 32,29%. Это значит, что в хорошие дни в магазин заходит треть проходящих мимо посетителей, а в неудачные — в два раза меньше. Т. к. показатель больше 30% не исключение, а норма (у нас три дня в неделю люди заходят с такой конверсией), мы задали себе вопрос: «Что нам сделать, чтобы так было регулярно?»

Ответ оказался простым: найти, что влияет на привлекательность магазина снаружи. Обычно это оформление витрин: вывеска, окна, манекены в них, яркость и правильность света, анонсы проводимых акций, оформление входной группы, чистота на крыльце, навигация, а также работа привлеченного персонала, например, промоутера, который раздает листовки.

В нашем случае актуальным для внедрения оказались: доработка оформления витрин (композиция и свет), исправление входной группы, запуск акции с промоутером, который стимулирует вход в магазин через раздачу листовок со скидкой 20% на первую покупку. И когда механика акции продумана верно, акция хорошо организована и все просчитано с математической точностью, мы получаем рост продаж и клиентской базы.

Конверсия коммуникации

В строке 5 мы видим конверсию коммуникации. В нашем случае показатель — от 73,53 до 100%. Вопрос: почему продавцы не успевали устанавливать контакт со всеми, кто вошел? Занимались развеской, не хотели общаться, болтали у кассовой стойки между собой, были в подсобке или на обеде? Оказалось, что занимались развеской и не отвлекались на входящего клиента.

Что было сделано? Провели собрание с продавцами и всем еще раз объяснили, что клиент для нас на первом месте. Поэтому при входе покупателя в торговый зал мы работаем с ним. А потом уже занимаемся развеской новой продукции. За норму взяли показатель не ниже 85%.

В строке 7 оценивали отклик на предложение консультации. Были очень удивлены показателям от 19,35 до 81,08%. По факту, если продавец доброжелательно настроен к клиенту и умеет правильно задавать вопросы, чтобы выявить потребность покупателя, то отклик должен быть не ниже 80%. Поэтому все, что было меньше, оказалось для нас шоком. Логично, что если здесь клиент не реагирует на продавца, то дальше ему придется делать самостоятельный выбор в торговом зале и идти в примерочную. Но лучше продавцов товар в зале никто не знает. Поэтому рассчитывать на то, что покупатель сам найдет именно то, что хотел, рискованно.

Мы увидели средний показатель около 60% и на первом этапе приняли его за норму. Задав себе вопрос, как исправить ситуацию, и проведя анализ, приняли решение обучить продавцов технике продаж. И обратить внимание на первых два шага: установление контакта + выявление потребностей. Мы прописали скрипты для приветствия клиентов, продумали акции, которые становились поводом для установления контакта и «утепления» клиента в диалоге, плюс составили примеры альтернативных вопросов, которые можно задавать посетителю, чтобы лучше понять, зачем он к нам пришел, и предложить ему максимально подходящее решение. В том числе мы попросили старших продавцов обратить внимание на формат обращения их подчиненных к клиентам: доброжелательность, улыбка, открытая поза.

Конверсия примерки

Строка 9 — анализ показателя тех, кто прошел в примерочную, относительно откликнувшихся на консультацию. Разбег получился от 30 до 100%. Вопрос: почему так? Ответ оказался на поверхности: чем хуже отработали предыдущие шаги, тем меньше людей нашли то, что искали. Чем меньше вопросов задали, тем хуже выявляли потребность и реже попадали в запрос клиента. И он отвергал предлагаемые товары.

На этом этапе важно понимать, кто за что отвечает. Если продавцы не участвуют в формировании ассортиментной политики магазина, то тогда вопрос к руководству: привезли ли они все то, что хотят клиенты. Если товар подобран под потребности целевой аудитории, хорошо комбинируется между собой, качественно презентован клиенту, то вопрос закрывается. Если нет, как это оказалось у нас, то на это нужно обратить внимание.

В нашем примере не было проблем с ассортиментом. У нас был плохой мерчандайзинг. Продавцы не умели делать грамотную выкладку, которая бы позволяла презентовать изделия комплектами и помогала собирать клиенту образ под ключ. Поэтому мы проделали огромную работу, чтобы сначала все развесить как нужно и навести порядок. Потом дозаказали изделия, которые оказались необходимы для новой развески. И дальше научили продавцов делать то же самое самостоятельно и поддерживать порядок. Плюс предлагать клиенту собирать look, а не просто примерять одно понравившееся изделие.

Покупка

Строка 13 — анализ купивших. Мы увидели, что средний показатель конверсии в покупку — больше 70%. Но есть дни, когда показатель конверсии — 50–55,56%. Начали искать причины. Оказалось, что покупатели с меньшей вероятностью проходили на кассу у нескольких продавцов.

Провели подробное изучение их работы. Применили комплексный подход: от внешнего вида сотрудников до обучения стилистическим особенностям, принципам подбора образов с учетом типов фигур клиентов и следованию технике продаж. В большинстве случаев эти продавцы предлагали то, что нравится им, не особо уделяя внимание запросу клиента и особенностям его телосложения. А значит, клиент уходил в примерочную с неподходящими изделиями и не покупал. И это прямо пропорционально влияло на итоги работы в рублях и штуках.

Дисконтные карты

Следующий этап — выдача дисконтных карт. В идеале — мы должны выдавать карты всем новым покупателям. Но в некоторые смены этот показатель составлял от 66,67%. Причина оказалась очевидной: скрипт, с которым продавец обращался к покупателю. Когда они говорили: «Не хотите оформить дисконтную карту?», — клиент часто отвечал: «Нет, не хочу».

Поэтому мы прописали скрипты с позитивными формулировками и потребовали их исполнения. Теперь продавцы сначала объясняли выгоду от получения карты и только потом предлагали заполнить анкету. Скрипт звучал так: «Для получения своевременной информации о проводимых акциях, скидках и новых поступлениях, заполните, пожалуйста, анкету. Это займет одну минуту». Если клиент сомневался, то продавец дополнял: «Мы отправляем сообщения не чаще двух раз в месяц. Если наши уведомления станут для вас неактуальными, вы можете нам позвонить, и мы сразу их отключим».

Оценка поведения

Дальше анализируем показатели нескольких строк сразу (10–30, кроме тех данных, о которых уже говорили). Задача: оценить, как ведут себя текущие и новые клиенты, и понять закономерности.

Т. к. наш магазин работал относительно недавно, то у нас большая доля продаж приходилась на новых клиентов: по итогам недели 71 новый клиент из 84. Их покупки в штуках составили 204 из 245 единиц. В рублях это — 125 792 из 151 005 руб. Затраты на привлечение новых клиентов — 14 000 руб. за неделю, на возврат текущих — 5 000 руб. При этом средний чек новых клиентов — 1 716 руб. = 2,87 ед. изд. У текущих клиентов средний чек — 1 337 руб. = 3,15 ед. изд.

Исходя из этих цифр, мы сделали следующие выводы:

• Пока бизнес новый — больший процент покупок совершают новые клиенты.
• Новые клиенты приносят нам больший оборот, значит, мы продолжаем работать на привлечение и инвестируем в это рекламные бюджеты. Цель — сформировать лояльную базу клиентов.
• Нужно улучшить работу с текущей клиентской базой: проработать дополнительные акции для их возврата и способы их уведомления об этих акциях, в том числе использовать для этого социальные сети (поставить на прикассовой зоне афишетку со ссылкой и давать дополнительную скидку на первую покупку при вступлении в группу в соцсетях).
• Анализ средних чеков показал, что новые клиенты по итогам недели покупают изделий меньше, но более дорогих (1716 руб. / 2,87 ед. = 597 руб. — средняя цена одной единицы в чеке). При этом текущие клиенты покупают больше единиц, но более дешевых (1337 руб. / 3,15 ед. = 424 руб.). Исходя из этих данных, мы поставили новые цели: повысить средний чек новых клиентов до 3 единиц, а текущих — до 3,5.

Итоговая конверсия

И последняя строка для анализа — 34 — итоговая конверсия купивших относительно вошедших. В нашем случае по итогам недели мы увидели показатель 9,68–23,53%. По моему опыту, в других магазинах street-ритейла этот показатель — не ниже 50%. Чтобы идти к этой планке последовательно, мы поставили норму для первого этапа — 30%. И начали активно работать с продавцами, чтобы донести до них новые цели и те шаги, которые нужно сделать команде, чтобы их достичь.

• Мы рассказали им про воронку продаж.
• Объяснили, как каждый показатель влияет на следующий за ним.
• Доработали маркетинговые компоненты, о которых говорилось выше, в том числе ассортимент.
• Провели обучение по технике продаж со всеми и — выборочно — по стилистике.
• Провели обучение по мерчандайзингу.
• Внедрили новые требования к внешнему виду, выдали сотрудникам корпоративную форму.
• Прописали новые планы на месяц, сделали их декомпозицию на недели и дни и показали «на пальцах», какие должны быть действия, чтобы эти планы были достигнуты. Оказалось, когда человек видит сумму плана 900 000 руб./мес., он ахает и охает. А когда мы показываем, что это всего 225 000 руб. в неделю, что равняется 32 142 руб. в день, то ему понятно, что это реально — т. к. два дня из трех на прошлой неделе магазин делал продажи 29 639 и 30 333 руб. При этом, если углубиться в расчет от обратного и использовать данные, которые есть, то можно рассчитать, как эту сумму сделать: если нам нужно 32 142 руб. в день, а средний чек у нас 1 526 руб., то по факту нам надо обслужить 22 клиента со средней покупкой 3 единицы в чеке, при этом каждое изделие в чеке должно стоить от 508 рублей. Когда мы все это показали на бумаге, продавцы поняли, что им делать. И самое важное — что сделать этот план вполне реально.
• Прописали новые показатели KPI, которые завязывались на то, что мы хотим получить по итогам месяца.
• Установили новую мотивацию по итогам работы за месяц, опять же привязанную к нашим новым планам.
• Внедрили систему ежедневных отчетов в мессенджере, по которым я давала обратную связь и помогала искать точки роста. Плюс это позволило нам сразу анализировать день по горячим следам, обнажать недоработки и сразу их устранять.
• Продумали и запустили акции в помощь достижения нужных показателей.

В итоге такой анализ работы магазина через воронку продаж на языке цифр, а не ощущений, и внедрение корректировок позволили нам увеличить продажи по итогам работы за период на 17%.