Не угадывать будущее

8 действий, которые сделают бизнес устойчивее, — советы от Марии Герасименко, основателя компании Fashion Advisers, онлайн-школы Fashion Advisers School, автора Telegram-канала «Секреты fashion-бизнеса».

поделиться в vk поделиться в telegram

Новая модель

В первом полугодии количество локальных участников модного рынка в России сильно сократилось. Для отрасли это уже не просто очередной сложный период. К падению спроса, росту налоговой нагрузки, конкуренции с маркетплейсами и китайскими поставщиками добавились факторы, которые бизнес почти не может прогнозировать: блокировки интернета, дефицит топлива, атаки БПЛА и локальные ограничения работы.

В таких условиях бессмысленно строить управление на надежде, что ситуация скоро стабилизируется. Задача собственника — не угадать возможный риск, а выстроить бизнес-модель, которая выдерживает спад продаж, сбои, рост издержек и собственные ошибки в прогнозах.

Управлять устойчивостью

Многие владельцы компаний до сих пор оценивают состояние бизнеса прежде всего по выручке: выросла или упала к прошлому году, выполнили ли план, сколько продали за месяц. Но компания закрывается не из-за самого факта снижения оборота. Критическая точка наступает тогда, когда маржинального дохода и денежных поступлений уже не хватает на обязательства.

Поэтому собственнику сегодня нужно знать не только план продаж, но и четыре других показателя: точку безубыточности, минимальную выручку для сохранения положительного денежного потока, запас ликвидности в месяцах и допустимое падение оборота, после которого потребуются конкретные действия.

Один годовой бюджет здесь уже не работает. Нужны несколько сценариев. Что произойдет, если выручка снизится еще на 10% или 20%? Если поставка задержится, и компания потеряет часть продаж за сезон? Если закупочная стоимость снова вырастет?

Для каждого сценария нужно заранее понимать, в какой момент бизнес теряет прибыль, когда возникает риск кассового разрыва и какие решения необходимо принять до того, как закончатся деньги. В условиях непредсказуемости управлять нужно не только целями, но и границами, за которыми бизнес перестает быть устойчивым.

Фокусироваться на гибкости

Первая реакция бизнеса на снижение продаж — запускать акции или, в лучшем случае, сокращать расходы. Но само по себе это не делает компанию устойчивее. Можно урезать маркетинг, обучение, фонд оплаты труда (ФОТ) и получить краткосрочное улучшение цифр вместе с дальнейшим падением выручки.

Гораздо опаснее другая проблема — высокая доля обязательств, которые невозможно быстро изменить. К ним относятся излишние площади магазинов, избыточный постоянный штат, крупные закупки без возможности корректировки, долгосрочные договоры на невыгодных условиях, дорогая инфраструктура и кредиты, обслуживание которых не зависит от объема продаж. Чем больше таких обязательств, тем выше выручка, которая нужна бизнесу просто для продолжения работы.

Полезный тест для собственника: если продажи снизятся на 20% и останутся на этом уровне полгода, какие изменения сможет сделать компания за 30 дней, чтобы уменьшить нагрузку и сохранить устойчивость? Если почти ничего, то бизнес недостаточно гибкий.

Речь не о том, чтобы перевести все функции на аутсорсинг или отказаться от долгосрочных решений. Задача — снизить количество обязательств, которые нельзя пересмотреть быстро и без больших потерь. Иногда устойчивость повышает меньшая площадь магазина, иногда более короткий цикл закупки, пересмотр численности команды или отказ от сотрудников, которые не загружены полностью. Сегодня выигрывают те, кто может быстрее адаптироваться к новой реальности.

Пересмотреть закупки

Для fashion-бизнеса одна из самых дорогих ошибок — заранее вкладывать большие бюджеты в товар, спрос на который еще не подтвержден. Непроданная коллекция — это не только остатки на складе. Это замороженный оборотный капитал, будущие скидки, потеря маржи и нехватка денег на товар, который действительно нужен клиентам.

Поэтому в условиях высокой неопределенности нужно пересматривать саму логику закупки. Чем сложнее прогнозировать спрос, тем опаснее формировать большую часть ассортимента крупными партиями до начала сезона. Часть бюджета разумно оставлять на дозаказ, новые категории и модели тестировать меньшими объемами, а решение по медленно продающемуся товару принимать раньше.

Анализировать ассортимент только по наценке тоже недостаточно. Товар с высокой маржой, который имеет низкую скорость продаж, может быть менее выгоден, чем модель с меньшей маржой, у которой скорость продаж выше. Поэтому нужно смотреть, сколько денег вложено в медленные остатки, какая часть ассортимента торгуется только со скидкой, какие категории требуют чрезмерного запаса и какие товары создают выручку, но почти не делают прибыль.

В нестабильной среде выигрывает тот, кто быстрее замечает ошибку и не позволяет ей забрать слишком большую часть оборотного капитала.

Закрывать неэффективное 

Одна из опасных привычек сетевого бизнеса — оценивать результат компании в целом. Прибыльные магазины могут годами перекрывать убытки слабых, поэтому собственнику кажется, что сеть остается устойчивой. Но в сложный период каждая точка должна доказывать свою экономическую состоятельность.

Нельзя смотреть только на выручку и операционную прибыль. Магазин использует товарный запас, оборотный капитал, время управляющей команды и ресурсы офиса. Точка, которая работает в ноль, может быть убыточной для бизнеса, если в ней постоянно лежит избыточный товар, у нее низкая оборачиваемость или слишком высокие доля аренды и ФОТ.

Для слабых магазинов нужен не бесконечный режим ожидания, а конкретный срок на исправление ситуации и заранее определенные показатели. Если за этот период экономика не меняется, нужно пересматривать площадь, ассортимент, графики команды, условия аренды или саму необходимость присутствия в этой локации.

Закрытие магазина — не всегда поражение. Иногда гораздо опаснее годами финансировать точку только потому, что в нее уже вложены деньги и силы. В нестабильной среде слабый магазин должен либо иметь понятный план выхода на прибыль, либо перестать забирать ресурсы.

Фокусироваться на прибыли

Когда продажи снижаются, бизнес часто пытается вернуть выручку любой ценой: увеличивает скидки, запускает дополнительные акции, закупает больше рекламы, делает бесплатную доставку и пр. Оборот может восстановиться, но финансовый результат при этом ухудшится.

Поэтому каждую акцию и каждый канал продаж нужно оценивать не по выручке, а по тому, сколько денег остается после скидки, стоимости привлечения клиента, логистики, возвратов и других переменных расходов. Особенно опасны механики, которые выглядят успешными в отчете о продажах, но почти не приносят прибыль.

В рознице часть запаса роста часто находится внутри существующего трафика. Если магазин привлекает покупателей, но имеет низкую конверсию, слабые допродажи или продавцы торгуют в основном товарами со скидкой, — ваша возможность роста находится внутри. И прежде чем привлекать больше трафика, используйте этот потенциал полностью. Потому что новая реклама не решит проблему. Она просто приведет больше людей в неэффективную систему.

Поэтому собственнику нужно смотреть не только на средний чек и выполнение плана, но и на конверсию, количество товаров в чеке, валовую прибыль на покупателя и результат работы команды. В период слабого спроса особенно важно не «покупать» дополнительную выручку слишком дорогой ценой, а повышать отдачу от тех клиентов и того трафика, которые у бизнеса уже есть.

Готовиться заранее

Сбои в работе бизнеса всегда возникают из конкретных причин. Чаще всего это потеря одного из ключевых ресурсов: доступа к помещению, порчи или задержки товара, ограничений каналов продаж, платежей или работы сотрудников. Поэтому имеет смысл готовиться к таким сценариям заранее.

Если закрывается торговый центр или офис из-за проверки, угрозы безопасности или аварии, бизнес теряет точку продаж. В такой ситуации важно иметь альтернативу: возможность быстро перевести продажи в онлайн, договоренность о временной аренде другой площадки или план распродажи остатков через маркетплейсы.

Сбой в поставках — задержка на таможне, проблемы у поставщика или отсутствие бензина — приводит к дефициту товара и упущенным продажам. Здесь помогают диверсификация поставщиков, минимальный страховой запас на складе и понимание, какие позиции можно заменить аналогами без заметной потери выручки.

Отдельный риск — недоступность платежей. Блокировка интернета, эквайринга, сбой банка или ограничения на переводы могут остановить продажи даже при наличии спроса. Поэтому стоит заранее подключить несколько способов оплаты: разные банки, наличные, переводы, онлайн-кассы с резервным каналом передачи данных.

Проблемы с персоналом тоже критичны: массовая болезнь, невозможность добраться до работы или уход ключевых сотрудников. Здесь помогают перекрестное обучение, инструкции для замещения и список сотрудников, которые могут временно закрыть важные функции.

Для каждого сценария нужен короткий и понятный протокол: кто принимает решение, какие действия выполняются в первые часы, как информируются сотрудники и клиенты, какие ресурсы используются вместо недоступных. Эти протоколы стоит регулярно проверять на практике в формате тестового запуска.

Устойчивость бизнеса определяется тем, насколько быстро компания возвращает основные операции и ресурсы. Чем лучше проработаны риски и действия, тем меньше потери при реальном сбое.

Сократить цикл

В нестабильной среде одинаково опасны две крайности. Первая — слишком долго ждать, что продажи восстановятся, товар начнет продаваться, а убыточная точка сама выйдет в плюс. Вторая — реагировать на каждое отклонение и постоянно менять цены, ассортимент, мотивацию или маркетинг. В результате бизнес либо опаздывает с решениями, либо не успевает понять эффект уже принятых.

Задача собственника — сократить время между появлением проблемы, ее обнаружением и конкретным действием. Для этого управленческий цикл должен быть короче.

Нужно еженедельно разбирать ключевые показатели продаж (выручка, конверсия, UPT, средний чек, NPS), денежный поток, отклонения от плана, проблемные категории ассортимента. Ежемесячно контролируйте P&L, оборачиваемость товара, эффективность каналов продаж.

Более крупные решения по структуре расходов, магазинам и ассортиментной модели нужно пересматривать тогда, когда накоплены данные, а не по привычному календарю.

При этом короткий цикл не означает постоянные метания. Для каждого решения должны быть срок проверки и показатели, по которым оценивается результат. Скорость управления — это не количество изменений. Это способность раньше увидеть проблему, быстрее понять ее причину и вовремя принять решение, пока у бизнеса еще есть выбор.

Снизить уязвимость

Непредсказуемость стала частью обычной работы fashion-бизнеса. Нельзя заранее знать, что следующим ударит по спросу, поставкам, издержкам или работе магазинов. Поэтому строить управление на ожидании, что скоро все стабилизируется, опасно.

Задача собственника сегодня не в том, чтобы предусмотреть каждый риск, а в том, чтобы сделать бизнес менее уязвимым к ошибкам и сбоям. Компания должна понимать пределы своей устойчивости, быстрее освобождать деньги из неэффективных решений, сохранять возможность менять расходы и принимать меры до того, как проблема станет критической.

В ближайшие годы сильнее окажутся не те компании, которые точнее других угадают будущее, а те, которые смогут, даже ошибившись в прогнозе и столкнувшись с новыми ограничениями, сохранить деньги, управляемость и возможность продолжать бизнес.