Мода под давлением

В 2026 году российский модный рынок ожидает масштабная налоговая реформа, инициированная Минфином РФ, которая включает в себя в том числе повышение основной ставки налога на добавленную стоимость (НДС) с 20% до 22% и снижение порога упрощенной системы налогообложения (УСН) с 60 миллионов рублей до 10 миллионов рублей. Какие последствия это вызовет и как их преодолеть?

поделиться в vk поделиться в telegram

Налоговая реформа 2026: что ждет fashion-рынок и как подготовиться — прослушать подкаст, созданный ИИ-помощником

НДС и УСН

Эксперты сходятся во мнении, что планируемое снижение порога УСН может стать серьезным ограничителем для развития малого и среднего бизнеса в модной индустрии. Так, основатель Retail Expert Group, коммерческий директор сети lady & gentleman CITY, Оксана Халина считает, что этот инструмент всегда позволял компаниям работать легально и относительно просто. «Когда порог снижается до 10 млн рублей, предприниматели начинают жестче контролировать развитие, стараясь не выходить за рамки лимита», — объясняет эксперт. Для модной индустрии вопрос стоит особенно остро, поскольку один успешный сезон или контракт с сетевым партнером может моментально увеличить оборот и вывести компанию за границы УСН.

По словам Халиной, вместо наращивания производства или открытия новых точек, владельцы брендов будут вынуждены считать каждый заказ, а некоторые предприниматели прибегнут к дроблению бизнеса на несколько юридических лиц. «На практике это означает замедление естественного роста», — констатирует она.

Бизнес-консультант по продажам и стратегическому развитию Дания Ткачева предлагает взглянуть на ситуацию с точки зрения государственных интересов: «Основная задача налоговой реформы заключается как в покрытии дефицита бюджета, так и сокращении мини-бизнесов, ведь это зона с низкими контролем и налогами».

Ткачева отмечает, что изменение порога УСН может быть связано с созданием новых рабочих мест: «Сейчас у государства стоит задача снижения безработицы, а это можно сделать, если мелкие предприниматели пойдут работать к более крупным игрокам рынка».

Компаниям также предстоит сложный выбор между двумя схемами уплаты налога на добавленную стоимость. Первый вариант — классический НДС по ставке 22% с правом на налоговые вычеты. Второй — «оборотный» налог по сниженной ставке 5–7% с общей выручки. Принципиально важно, что выбранная система будет действовать в течение трех лет без возможности изменения.

Хотя теоретически НДС является косвенным налогом и ложится на потребителя, на практике это работает не всегда. Как отмечает генеральный директор бренда одежды Pompa Николай Хохряков, «повышение НДС повлечет за собой увеличение цен в сегментах одежды и обуви, что приведет к снижению продаж в штуках и уменьшению маржи магазинов».

Каскадный эффект

Изменение НДС грозит последовательно затронуть каждого участника рынка. По словам Дании Ткачева, новая реформа распространится на все этапы — от закупки тканей до логистики и производства — конечное подорожание для потребителя может быть гораздо выше ожидаемого, из-за чего, в свою очередь, сократится спрос на товары, аудитория которых чувствительна к цене. Бренды будут вынуждены частично поглощать затраты, сокращая и без того узкую маржу. «Инициатива станет критичной для малого бизнеса с оборотом до 60 млн руб, поскольку повлечет за собой снижение и так уже невысокой рентабельности», — отмечает Ткачева.

«Изменения накладываются и на фиксированные арендные платежи, часто номинированные в долларах, создавая тем самым двойное давление на рентабельность офлайн-магазинов», — считает Николай Хохряков.

Реформа в сфере УСН вызовет сложность в администрировании. Как подчеркивает Дания Ткачева, «теперь бизнесам с оборотом от 10 млн придется обращаться к услугам бухгалтера». Оксана Халина добавляет, что для большинства малых брендов, работающих на минимальной марже, каждая новая форма отчетности означает также новую нагрузку: «Если рост налогов можно просчитать и заранее заложить в экономику, то усложнение администрирования создает постоянный операционный стресс».

Интеграция с онлайн-кассами, внедрение ЭДО и систем маркировки требуют не только дополнительных финансовых вложений, но и значительных временных ресурсов. Это приводит к парадоксальной ситуации: владельцы бизнеса вынуждены тратить силы не на развитие бренда и создание новых коллекций, а на обслуживание постоянно растущих требований. «В результате предприниматель оказывается перед сложным выбором: либо самостоятельно справляться с возросшей нагрузкой в ущерб основным бизнес-процессам, либо нести дополнительные расходы на привлечение специалистов», — констатирует Халина.

Конкуренция с заграницей

В свете грядущих налоговых изменений у игроков рынка возникает вопрос: как будут обеспечены равные условия конкуренции между российскими и международными fashion-брендами?

Дания Ткачева поясняет: «Как правило, зарубежные игроки платят еще большие налоги, поэтому конкуренция будет честной, если товар ввезли в страну легально». Однако Оксана Халина возражает: «Говорить о честной конкуренции пока сложно. Российским брендам объективно тяжело соперничать по экономике: у нас дорого всё — материалы, производство, логистика, аренда». Особое внимание эксперт уделяет азиатским компаниям: «Китайские производители получают государственную поддержку — субсидии, участие в международных выставках, экспортные льготы. Фактически им помогают выходить на внешние рынки». В таких условиях российским брендам приходится конкурировать с игроками, имеющими более низкую себестоимость и лучший доступ к ресурсам.

В состоянии растерянности

Опрос, проведенный в октябре этого года в Telegram-канале издания PROfashion, демонстрирует некоторую растерянность игроков рынка в ожидании налоговой реформы. Большинство респондентов (58%) пока не определились со стратегией и ожидают уточнений. 16% сосредоточены на оптимизации ассортимента и поиске новых поставщиков, еще 16% рассматривают иные варианты адаптации. Лишь 8% предпринимателей активно готовятся к уходу в онлайн, на маркетплейсы, и столько же ищут бухгалтеров для работы в новых условиях.

Повышение налоговой нагрузки неизбежно заставит игроков рынка искать пути сохранения рентабельности. Оксана Халина утверждает: «Поставщики станут экономить на материалах… Бренды пересмотрят ассортимент, отказываясь от сложных моделей, дорогих натуральных тканей, что означает снижение качества».

Ситуация усугубляется постоянным ростом себестоимости из-за импорта текстиля и фурнитуры на фоне нестабильного спроса. При этом большинство представителей МСП не имеют запаса прочности для маневров. «В fashion-бизнесе, живущем сезонными циклами, невозможно переждать сложный период без риска потерять клиентов, — уточняет Халина. — Создаваемое совокупностью мер постоянное давление заставляет искать пути адаптации через оптимизацию процессов, точный расчет юнит-экономики, диверсификацию продаж между офлайн, онлайн-продажами и маркетплейсами».

Что делать прямо сейчас, чтобы развивать бизнес в условиях роста налогов и издержек

Стратегии адаптации от Оксаны Халиной, генерального директора Retail Expert Group, коммерческого директора сети lady & gentleman CITY

1. Глубокий пересмотр экономики
Недостаточно убрать неприбыльные позиции. Необходимо провести анализ ассортимента и определить категории, формирующие оборот, а также «входные» позиции для привлечения трафика. Иногда товары с низкой маржой удерживают покупателей и занимают важное место в общей структуре продаж.

2. Стратегический аутсорсинг
Можно передать на сторону епрофильные функции — логистику, бухгалтерию, IT, — но стоит сохранять внутренний контроль над ключевыми процессами. Закупки, мерчандайзинг и управление ассортиментом — это ДНК бренда, их лучше оставить внутри компании.

3. Осмысленная автоматизация
Внедрение CRM и BI-систем должно сопровождаться оптимизацией бизнес-процессов. Сначала важно сформировать эффективную структуру работы и только потом оцифровывать ее. Без этого автоматизация не принесет желаемого эффекта экономии времени и средств.

4. Диверсификация с четкой стратегией
При развитии многоканальных продаж у каждого направления должна быть четкая роль: генерация трафика, формирование прибыли, укрепление узнаваемости. Особое внимание стоит уделить контролю ценовой политики при работе с маркетплейсами.

5. Реалистичный подход к экспансии
Выход в регионы и на экспорт — это стратегическая цель, а не инструмент быстрого роста. Такое расширение требует значительных инвестиций, адаптации ассортимента и настройки логистики. Нужно грамотно оценить ресурсы и двигаться поэтапно.

6. Гибкая арендная политика
Текущая ситуация благоприятствует пересмотру арендных условий — короткие договоры, ротацию площадей, коллаборации с другими брендами. Выход к более сильным партнерам на условиях комиссии также может стать решением.

7. Углубленная работа с лояльностью
В новых условиях стратегически правильным шагом является создание живой коммуникации с клиентами через персонализированные рассылки, клиентские клубы и сообщества. Когда покупатель чувствует, что его знают и слышат, он остается с компанией даже при росте цен.

8. Управленческая прозрачность
Необходимо четкое понимание цифр, рентабельности и структуры расходов по всем направлениям бизнеса. Это требует налаживания системы финансового контроля и регулярного анализа показателей каждого сегмента.