Вынужденная необходимость

Обувные ритейлеры расширяют ассортимент непрофильными категориями, но нужны ли их покупателям посуда или бытовая химия? Рассуждает Елена Дорман, основатель Dorman Consulting Group (Россия–США).

Остаться на плаву

За последний год fashion-ритейлу пришлось столкнуться с чередой вызовов, когда на карту были поставлены не только успех бизнеса, но и само его существование. В большинстве случаев эффективные решения заключались в перестройке бизнес-стратегии, при этом некоторые компании в процессе адаптации к изменениям вышли за пределы отрасли.

Рассмотрим последовательно факторы, вызвавшие этот сдвиг, и проанализируем, насколько подобные изменения оправданны в долгосрочной перспективе.

Начну с того, что в период пандемии обувные ритейлеры столкнулись с рядом проблем на фоне значительного снижения спроса, в том числе с необходимостью вносить платежи за аренду и в большинстве случаев с невозможностью взять арендные каникулы, выплачивать заработную плату персоналу или идти на сокращение штата и терять ценных сотрудников.

В результате в поисках альтернативных путей диверсификации рисков и поддержания жизнедеятельности бизнеса арендаторы и собственники помещений стали брать на реализацию продукты, актуальные для их целевой аудитории. Таким образом, обувные ритейлеры от бизнес-модели с фокусом на одной товарной категории, нацеленной на увеличение глубины ассортимента в рамках этой категории, перешли к стратегии максимальной диверсификации, по сути, возродив формат советских универсамов.

Ярким примером такого внедрения можно назвать ГК «Обувь России», которая переоборудовала свои торговые точки под новый формат бизнеса. Одновременно с трансформацией розничных магазинов Westfalika компания «Обувь России» запустила проект «Продаем» — онлайн-платформу для работы с поставщиками. По данным самой компании, ей удалось достичь впечатляющих результатов — за первые три месяца ее оборот превысил 1 млрд рублей, а доля необувных товаров в 2020-м составила более 50%.

При этом нередки случаи, когда ритейлеры из других сфер вышли или планируют выход на рынок обуви. Упомяну концерн «Калашников», который собирается выпускать линейку одежды и обуви, и розничный магазин «Новые обои», который в период пандемии расширил ассортимент, включив в него одежду, парфюмерию, детские товары и обувь. Безусловно, подобные решения принимались с целью распределить риски и издержки, а в случае с обувными ритейлерами — компенсировать сезонные колебания спроса и — главное — остаться на плаву. Что касается вопросов с поставками, то текущее перепроизводство и значительные товарные остатки на складах компаний различных профилей и направлений позволяют без больших усилий найти поставщиков, готовых работать на условиях реализации.

Таким образом, привлекательной стороной подобного решения можно назвать то, что расширение ассортимента хотя и связано с дополнительными расходами на переоформление магазина, а также перенастройку систем учета и логистики, но при этом освобождает от необходимости вкладывать личные или заемные средства в закупку товара.

Продвигать с нуля

Поговорим о том, является ли подобная стратегия эффективной в долгосрочной перспективе и нужна ли покупателям обуви посуда и бытовая химия.

Дать однозначный ответ на эти вопросы, я считаю, нельзя. Такой формат уже давно успешно реализуется американскими offprice-ритейлерами TJ Maxx, Marshalls, Target и их российским последователем, сетью магазинов Familia. Успешной или неуспешной эту модель делает: а) ассортиментная политика — выбор брендов и категорий; б) коммуникационная стратегия. В случае последней мы говорим в первую очередь об артикуляции изменений для целевой аудитории.

Очевидно, что, заходя в Familia, покупатель ожидает увидеть определенные товары. Потребителей не смутят стеллажи с обувью, соседствующие с кухонной утварью, товарами для ванных комнат и гаджетами разного назначения в магазинах TJ Maxx. В случае же, когда известный аудитории бренд кардинально меняет свою бизнес-модель, в частности, сбытовую стратегию, покупатели могут испытывать очень разный спектр чувств, который можно обобщить под таким понятием как «дискомфорт». Это первое, с чем компании придется иметь дело. Далее следуют размытие концепции и снижение капитала бренда. Согласитесь, продавать обувь в магазине, в названии которого фигурирует слово «обои», или товары для кухни в магазине с названием «обувь» по меньшей мере странно.

Следовательно, компаниям, которые хотят и дальше развивать эту бизнес-модель, следует провести ребрендинг и в ряде случаев задуматься о смене названия розничных магазинов, как это сделала «Обувь России», организовав маркетплейс «Продаем». При этом нужно понимать, что новый бренд придется отстраивать от конкурентов уже в новой нише и продвигать практически с нуля.

Что касается актуальности данного формата для потребителей — здесь мы опять-таки упираемся в стратегическое бизнес-планирование. Имеет ли товарное предложение добавленную стоимость для клиента — более низкие или аналогичные цены относительно других торговых точек, наличие известных брендов, актуальный ассортимент, а не только то, что удалось получить на реализацию, наличие программ лояльности, грамотный мерчандайзинг и прочее.

Сделаю важную оговорку, что такой формат в принципе может быть рассмотрен только для обувных ритейлеров, работающих в средненизком и низком ценовых сегментах. Средний и высокий ценовые сегменты, предлагающие потребителю проживание более изысканного опыта в процессе совершения покупки, явно несовместимы с такой бизнес-моделью. Едва ли можно представить Rendez-Vous или No One, предлагающих на своих торговых площадях детские книжки, кухонные полотенца и бытовую химию.

Мы в Dorman Consulting Group обычно не рекомендуем нашим клиентам проведение таких кардинальных изменений в бизнес-стратегии. Во-первых, подобное решение кажется эффективным лишь на первый, довольно беглый, взгляд. Ведь если просчитать риски и возможности, картина перестанет быть такой радужной. Так, весь дополнительный ассортимент — это большей частью низкомаржинальный товар. К тому же, если поставки осуществляются на условиях реализации — выгода для продавца еще меньше. Во-вторых, компании не учитывают, что полная перестройка бизнеса под новый формат — это дорогостоящее, комплексное и очень ресурсозатратное предприятие, и кризис любого рода — не лучшее время для подобных экспериментов. В-третьих, существует риск свести к нулю имеющийся капитал марки и не дотянуть новый бренд до соответствующего уровня.

В то же время, если компания изначально осознает объем изменений и адекватно оценивает свои ресурсы на старте, имеет прописанную стратегию развития, продуманную товарную матрицу, включающую товары высокого спроса, высокомаржинальную продукцию, осуществляет частую ротацию ассортимента, учитывая кратковременные колебания спроса на рынке, нацелена на проведение масштабных работ в сфере маркетинга и PR, в этом случае — да, она может рассчитывать на прорыв и успех, который будет означать переход в новую, более широкую нишу.