HR-тренды
Фикс или проценты
Основной вопрос – как мотивировать продавцов? Как выстроить зарплату с точки зрения фиксированной части и процентной. По оценкам Дарьи Ядерной (управляющий директор Esper group, Anton Heunis и Thierry Lasry в России и странах СНГ, лектор Британской высшей школы дизайна и преподаватель МГИМО), размер первой имеет значение для Москвы, потому что спрос на продавцов большой, кандидаты сравнивают между собой варианты и большее внимание обращают на фиксированную часть: в этом магазине предлагают зарплату в 15000 рублей, а в этом - 10000 + %, что лучше? И они не могут ответить на этот вопрос, потому что, как правило, не могут сравнить, каким будет процент. Поэтому в предложениях московским кандидатам лучше сделать фикс чуть повыше. В регионах соотношение другое: иногда здесь в качестве фиксированной части используют МРОТ, все остальное доплачивают в процентной. Среднее предложение на рынке - 15-20 тысяч рублей + %. При этом зарплата и проценты в Москве соотносятся как 70% к 30% из 100% дохода, в регионах пропорция ровнее.
Индивидуальный и коллективный подряд
Выбирая между индивидуальным или коллективным начислением процентов в системе мотивации, стоит выбирать нечто среднее, потому что во всех случаях продавцы, к сожалению, находят способы увеличивать свой доход без роста производительности труда. К примеру, владельцы торговой сети хотят увеличить средний чек. И повышают коллективные премиальные продавцам за его размер. Что может произойти и происходит в некоторых случаях на практике? Продавцы говорят покупателям: «У нас не работает кассовый аппарат» и выписывают мягкий чек. А потом несколько таких выписок пробивают за раз. И в магазине получается меньше чеков за день, но зато все они большие. При этом начинает падать коэффициент конверсии, потому что людей было много, а чеков мало.
Есть свои способы обойти формальности и при индивидуальном начислении процентов. В этом случае для получения премии продавцы одной смены могут набивать все чеки только одному из них, и, когда тот получает денежное вознаграждение, делят его между собой. Лучше всего такие моменты может определять и пресекать администратор магазина. Именно поэтому он становится одной из главных фигур в модной рознице.
Административный ресурс
Где найти хорошего администратора? По практике Esper group, сейчас большой спрос на менеджеров, которые работали в сетях, торгующих зарубежными франшизами. Потому что иностранные франчайзеры предоставляют очень четкий перечень того, что должен делать администратор магазина. Однако таких менеджеров мало, и они нарасхват.
Дальше остаются два привычных пути - либо вырастить администратора из продавца, либо дать ему какое-то образование. И вопрос, которым чаще всего задаются fashion-компании: это, конечно, здорово, самим вырастить, но все равно его надо будет где-то обучить? Учить можно, отправляя на тренинги или в формате наставничества, которое сейчас только начинает развиваться в России.
От администратора зависят не только контроль и HR-бренд, но и мотивация сотрудников. Особенно, если последняя в компании требует регулярного пересмотра. К примеру, в магазине есть ассортимент trend, basic и внесезонные вещи. Понятно, что трендовые модели должны продаваться в первую очередь, иначе сезон закончится, и потребители вообще не захотят их покупать. И владелец точки, естественно, хочет продать эти вещи с максимальной маржой, а не со скидкой 70%. Ему может помочь многоуровневая система мотивации, когда товарным группам присваиваются определенные баллы. К примеру, если консультант продает платье из группы trend, он получает 10 очков, если basic – то 2. Эти баллы имеют рублевый эквивалент, к примеру, 2 балла = 20 рублей, 10 баллов = 100 рублей. Администратор должен этот процесс отслеживать в режиме реального времени и уметь определить тот момент, когда персонал начнет продавать вещи только потому, что за них дают много баллов, то есть система из клиентского сервиса превратится в банальное зарабатывание денег. На этом этапе она потребует пересмотра.
Сustomer experience
На Западе все более популярной становится идея, что магазин должен коммуницировать с посетителями, «вспоминать» постоянного покупателя и продолжать общение ровно с того места, на котором оно закончилось в прошлый раз. И для этого уже есть интерактивные решения. Эти решения напрямую затрагивают персонал, потому что означают дополнительную ответственность. По мнению Дарьи Ядерной, в России еще не отработана стадия сервиса «человек-человек». Не реализовав этот потенциал, мы не сможем использовать все мощности новых инструментов. А вот то, чему действительно надо учить, так это умению пользоваться программными продуктами, которые позволяют фиксировать не только то, что клиент приобрел, но и то, что он хотел купить, однако не сделал этого по каким-то причинам. Это позволяет обеспечить более индивидуальный сервис. К примеру, посетитель заходит в Hugo Boss, хочет купить полосатую голубую рубашку, но именно ее в торговом зале нет. А через несколько дней он получает звонок из магазина: вы у нас были, смотрели, сейчас полосатая голубая рубашка вашего размера к нам пришла, если хотите, можете выкупить. Что он при этом почувствует? И таким будет сервис не только в люксовых, но и в магазинах среднего ценового сегмента - уже сейчас похожую технологию внедряет Colin’s. Однако для полноценной работы компаниям нужно решить, как мотивировать продавцов собирать такую информацию о покупателях. Пока в нашей стране этот вопрос на стадии осознания.
