Зачем бренды расширяют ассортимент: кейсы Rendez-Vous, Kuchenland и Sokolov
Российские fashion- и lifestyle-бренды все чаще расширяют ассортимент за пределы привычных категорий: добавляют товары для дома, косметику, одежду под собственной торговой маркой. Одни рассчитывают таким образом поддержать продажи в условиях слабого спроса, другие последовательно перестраивают бизнес. Насколько эта стратегия оправдана и что нужно учитывать при выходе в новую категорию?
Почему бренды расширяют ассортимент
После ухода ряда зарубежных компаний в 2022 году у российских ритейлеров появилась возможность занять освободившиеся ниши на рынке lifestyle-товаров. Расширять ассортимент им приходится на фоне снижения спроса на одежду и обувь. По данным «Платформы ОФД», в 2025 году число покупок в этих категориях сократилось на 11%, причем в офлайне — на 17%. При этом, по оценке Fashion Consulting Group, оборот fashion-рынка в денежном выражении вырос на 6%, что во многом обусловлено ростом цен. Изменения заметны и в торговых центрах: согласно опросу Союза торговых центров, более четверти управляющих отметили сокращение на 10–15% доли площадей, занятых магазинами одежды, обуви и аксессуаров.
Снижение числа покупок заставляет бренды искать дополнительные источники выручки за пределами привычного ассортимента. Рост цен поддерживает денежные показатели рынка, но не компенсирует сокращение продаж в натуральном выражении. Новые товарные группы могут увеличить средний чек и дать покупателям больше поводов возвращаться в магазин.
Развивать сеть в таких условиях дорого и рискованно. В первом полугодии 2025 года посещаемость магазинов одежды и обуви в торговых центрах сократилась на 6–9%. По данным NF Group, в первом полугодии 2026 года в Москве 39 брендов оптимизировали свои сети: 38% из них сократили число точек, а 36% отказались от офлайн-формата. По прогнозу Союза торговых центров, по итогам 2026 года в России могут закрыться до 15% магазинов одежды и обуви — около 1 тыс. точек.
В отличие от открытия новых магазинов, расширение ассортимента в действующей сети позволяет использовать уже имеющиеся площади, персонал и клиентскую базу. Если покупатели начинают приобретать товары нескольких категорий, растет средний чек, а ритейлер получает дополнительный источник выручки. Такой подход дает возможность конкурировать с маркетплейсами не только за счет цены.
«Принципиально различать временное снижение продаж и устойчивое изменение спроса, — считает Кира Ким, директор по маркетингу сети Rendez-Vous. — Стратегию пересматривают по совокупности показателей: динамике продаж, оборачиваемости, частоте покупок, конверсии, перераспределению спроса между каналами».
Rendez-Vous: от обуви к мультиформату
В 2025 году обувной ритейлер с 25-летней историей Rendez-Vous открыл в ТРЦ «Саларис» магазин нового формата площадью более 1 000 кв. м. Помимо обуви в нем представили одежду, сумки, аксессуары, белье и товары для дома. Это событие стало частью стратегии ритейлера по развитию крупных мультикатегорийных пространств.
«Мы последовательно развивали мультибрендовую модель, опираясь на опыт работы с покупателями, возможности сети и потенциал смежных категорий, — поясняет Кира Ким. — Обувь осталась основным направлением, но ограничивать развитие одной товарной группой не было оснований».
Rendez-Vous расширяла ассортимент постепенно: сначала добавила сумки и аксессуары, затем одежду, белье и товары для дома. Теперь покупатель может собрать в магазине полный гардероб.
«При выборе новых категорий мы оцениваем соответствие аудитории Rendez-Vous, существующий спрос, конкурентную среду, рентабельность, производство и поставки, — продолжает Кира Ким. — Даже привлекательный продукт требует осторожности, если для продажи нужно менять операционные процессы или формат обслуживания».
В основе матрицы — классическая мультибрендовая модель. Rendez-Vous работает с официальными представителями международных брендов, самостоятельно отбирая позиции. Собственные бренды — Maison David, Tendance и Lumique — дают свободу ассортиментной политики и гибкую реакцию на спрос.
Еще одним этапом развития стало открытие в 2025 году собственного производства полного цикла в Москве. На площадке выпускают футболки, трикотаж, платья, костюмы, верхнюю одежду, изделия из кожи и меха, сумки. Значительная часть ассортимента Maison David и Lumique уже производится на столичной площадке, выпуск других изделий пока сохраняется в Китае.
Оценивая результаты расширения ассортимента, Rendez-Vous различает два типа покупок. В первом случае клиент дополняет обувь одеждой или аксессуарами, во втором приходит в магазин специально за одеждой.
«Второй сценарий важен: он показывает формирование собственного спроса, — объясняют в компании. — Принципиальны не столько первоначальные продажи, сколько результаты нескольких сезонов: оборачиваемость, маржинальность, повторные покупки».
Флагман в «Саларисе» — часть текущего подхода ритейлера к развитию сети, а не шаблонное решение. Выбор формата был обусловлен локацией: у ТРК стабильно высокий трафик, а площадь позволила развернуть в магазине расширенный ассортимент и складскую зону.
В случае Rendez-Vous расширение ассортимента заняло несколько лет и сопровождалось развитием собственных марок и производства. О том, насколько успешно новые категории встроились в бизнес, будут свидетельствовать стабильный спрос, оборачиваемость и рентабельность на протяжении нескольких сезонов — главное отличие стратегической диверсификации от маркетингового хода.
Kuchenland и Zimaletto: от товаров для дома к одежде
Kuchenland — федеральный ритейлер товаров для дома с сетью более 200 магазинов в России, Казахстане и ОАЭ. Собственные коллекции одежды компания выпускает с 2014 года. К январю 2024 года они занимали 15% ассортимента, но рост категории уперся в ограничения ритейл-формата. Для ее развития компания создала отдельный бренд Zimaletto.
«Торговые площади всегда ограничивали возможности Kuchenland представлять все желаемые направления одежды в своих магазинах», — объясняет причину ритейлер.
Первые два магазина Zimaletto открылись осенью 2024 года в московских ТРЦ Novaya Riga Outlet Village и «Ривьера». К началу 2025 года новые точки появились в Тольятти, Армавире, Брянске, Мурманске и Новороссийске. Коллекция из 48 моделей была произведена на фабриках России, Турции, Китая и Индии.
При этом компания стала объединять новое направление с существующей сетью. В ноябре 2025 года Kuchenland Home и Zimaletto открыли в московском ТРК «Vegas Сити» первый совместный магазин с товарами для дома и одеждой для женщин и детей. В 2026 году гибридный формат тиражировали в Ульяновске и Санкт-Петербурге. Онлайн-продажи развиваются через интернет-магазин Kuchenland и отдельную площадку Zimaletto.
Цифровая трансформация
Для Zimaletto процессы разработки коллекций пришлось выстраивать с нуля: первоначально модели согласовывали в онлайн-документах и мессенджерах.
До внедрения специализированной системы сотрудники Zimaletto работали в Excel и на сетевых дисках. По оценке команды бренда, из-за потери информации при пересылке файлов до 5% моделей не доходили до финального производства. Чтобы наладить работу с данными, компания провела двухмесячный пилот с Omnidata.PLM — системой управления жизненным циклом продукта. В первую очередь требовалось упорядочить карточки моделей, структуру ассортимента, комментарии и статусы согласования.
Полноценное внедрение системы заняло девять месяцев. Центральным элементом стала карточка модели, в которой объединены данные дизайнеров, конструкторов, технологов и закупщиков. Информацию о тканях и фурнитуре стали хранить в общей библиотеке для повторного использования, таблицы измерений связали с CAD-системой, а результаты обмеров и оценки образцов вынесли в отдельный модуль. Оформление заказов при этом сохранили в 1С.
«Запуск новой категории — хороший момент, чтобы заранее договориться о данных, процессах и роли каждой ИТ-системы. Иначе с ростом ассортимента компания столкнется с задвоением источников информации и ручными сверками», — объясняет Екатерина Башнина, руководитель отдела аналитики автоматизатора бизнес‑процессов Omnidata.
Единая структура данных, поясняет она, позволяет наращивать ассортимент и запускать направления без перестройки процессов, если категории добавляются по общим правилам. Когда определены артикулы, характеристики и справочники, операции автоматизируются, а обмен данными между PLM, ERP и другими системами работает без ручного ввода и дублирования.
Для компаний, которые планируют расширять ассортимент, Екатерина Башнина выделяет пять основных задач:
- Определить единый источник данных — продукт в PLM, остатки и финансы в ERP, контент в PIM или на e-commerce-платформе.
- Согласовать модель данных и классификаторы — категории, артикулы, справочники.
- Описать сквозной процесс и ответственность: путь изделия от идеи до заказа поставщику, точки согласования и фиксируемую информацию.
- Заранее определить принципы интеграций PLM, ERP, учетной системы с каналами продаж.
- Выбирать платформу с запасом на рост: готовое решение или собственная разработка оцениваются по гибкости и расширяемости на три–пять лет, а не только под первый сезон.
Риски и ограничения
Выход в новые категории связан с дополнительными операционными и финансовыми рисками.
«Высокие первоначальные продажи без положительной динамики повторных покупок и оборачиваемости еще не гарантируют успеха направления, — предупреждает Кира Ким, Rendez-Vous. — Новая категория должна обеспечивать устойчивый спрос, приемлемую рентабельность и развитие клиентской базы».
По оценке Rendez-Vous, сложнее всего управлять ассортиментом: с ростом направлений усложняются планирование закупок, запасы и координация. Нагрузка ложится и на оборотный капитал: новая категория требует инвестиций в товарный запас, а ошибки в прогнозировании приводят к накоплению остатков и необходимости проводить распродажи.
«Масштабирование должно опираться на подтвержденные продажи и понимание экономики направления. Если бизнес расширяет ассортимент быстрее, чем способен управлять, первоначальный рост будет сопровождаться снижением рентабельности», — подчеркивает Кира Ким.
Экспансия — не универсальный рецепт: выход в непрофильные категории может быть продиктован кризисом ключевого ассортимента и сам по себе роста не гарантирует. Показателен кейс Sokolov: в I квартале 2026 года ювелирный ритейлер столкнулся с сокращением розничных продаж на рынке украшений на 5–10% год к году, когда ювелирные металлы за два-три года подорожали примерно втрое. На этом фоне компания рассмотрела развитие дополнительных товарных направлений.
«Повышенный интерес к непрофильным категориям связан со снижением темпов продаж украшений и ростом себестоимости их производства», — объяснил изданию «Коммерсантъ» генеральный директор компании Николай Поляков. C 2023 года Sokolov развивает косметику и аксессуары, а в 2026 году заявил о планах по БАДам и товарам для дома.
Такая диверсификация оправдана, если цель — сохранить продажи, но она поднимает вопрос о ДНК бренда: покупателям должно быть ясно, почему он предлагает новые товары и как они связаны с его привычным ассортиментом. Без такого объяснения расширение может сделать позиционирование компании менее определенным.
«Идентичность размывается, когда расширение перестает быть понятным покупателю. Категория, не соответствующая ожиданиям аудитории или представленная без продуманной стратегии, может навредить восприятию сети, — комментирует Кира Ким. — Мультибрендовая модель позволяет развивать широкий ассортимент без единой дизайнерской концепции и объединяет профессиональный подход к продукту и обслуживанию».
К операционным и финансовым рискам добавляется ИТ-составляющая: часть ошибок закладывается еще на старте и позже заставляет перестраивать инфраструктуру.
«Самая частая проблема — перенести в новую систему существующие таблицы и привычки, не пересмотрев логику работы», — поясняет Екатерина Башнина.
Процессы будут оцифрованы, но их противоречия сохранятся: классификаторы и артикулы станут проектироваться «под текущий момент», а с появлением новой линейки или канала их придется пересматривать. В результате сотрудники продолжат тратить время на сверку данных.
Еще один источник проблем — непродуманная интеграции новых сервисов в общий бизнес-процесс. Когда обновления ограничены отдельными решениями, а Excel используют для передачи данных, с ростом ассортимента схема становится неподъемной. Избыточная настройка под каждое частное пожелание усложняет обновления и делает компанию зависимой от разработчиков. И если ИТ-команда проектирует решение без участия дизайнеров, закупщиков, технологов и других пользователей, система будет внедрена формально, а фактическая работа продолжится за ее пределами. Для экспансии это особенно чувствительно: пересмотр правил для тысяч артикулов — болезненная процедура.
Критерии успеха
На падающем рынке экспансия — проверка управленческой зрелости. Развиваться будут те, кто встроил новую категорию в экономику и процессы, а не просто занял «свободную полку».
«Важно обеспечить стабильное качество продукции, объемы поставок и обоснованную себестоимость, — перечисляет Кира Ким. — Но трех составляющих недостаточно: новая категория должна занять устойчивое место в продажах и давать положительный коммерческий результат».
Rendez-Vous добавляет три практических совета:- Оценивать реальный спрос собственной аудитории, а не только темпы роста категории.
- Считать экономику всей цепочки — от разработки до логистики и оборачиваемости.
- Развивать операционные возможности синхронно с ассортиментом.
Универсальной модели выхода в новые категории нет. Rendez-Vous расширяет ассортимент действующей сети, Kuchenland создал для развития одежды отдельный бренд, а Sokolov осваивает направления за пределами ювелирного рынка. Выбор стратегии зависит от того, какую задачу решает компания: увеличить покупки существующих клиентов, привлечь новую аудиторию или сформировать самостоятельный источник выручки. От этого зависят и формат продаж, и необходимые инвестиции, и критерии оценки результатов.
BEE-TOGETHER.ru регистрирует посетителей на выставку в ноябре
Как российским брендам моды и красоты зарабатывать за рубежом
Как модным брендам попасть в ИИ-выдачу
Нейрофотосессии. 3 способа одеть виртуальную модель в одежду своего бренда
Новые имена в дизайне принтов. Выбор PROfashion
