Как российским компаниям удалось наладить устойчивый и в то же время гибкий бизнес в условиях экономической нестабильности, рассказывает Елена Дорман, эксперт в области стратегического менеджмента и бизнес-коммуникаций, MBA.
На протяжении долгого времени fashion-компании традиционно производили от двух до четырех модных коллекций в течение календарного года. С развитием индустрии этот процесс получил четко очерченные контуры: каждая коллекция представлялась в шоуруме компании, а также на профильных выставках, где клиенты писали предзаказы, часть коллекции могла быть на свободном складе, а в конце сезона проводились традиционные распродажи, либо остатки товара реализовывались партнерам. Таким образом цикл завершался, и за ним следовал следующий. Менялись коллекции, ткани, оформление стендов, но суть работы, отлаженная годами, оставалась константной. В зависимости от выбранной целевой ниши компании использовали различные подходы формирования маркетингового микса. Кому-то удавалось создать креативный продукт и привлечь внимание потребителей, кому-то — поймать волну и, отшивая партии товаров, заполнять ими все прилавки страны, реализовывая бестселлеры тысячами.
После нескольких волн кризиса, начиная с 2008 года, картина как на российском, так и на мировом рынке кардинально изменилась. Компании оказались в новой экономической реальности, в которой больше нет места стабильности и долгосрочному планированию. В этих условиях игроки рынка были вынуждены пересмотреть имеющиеся бизнес-стратегии и скорректировать их под новые реалии. Большей частью предпринятые действия имели временный характер и в долгосрочной перспективе оказались низкоэффективными, а то и вовсе препятствовали здоровому развитию компаний.
Первое, что многие сделали, — снизили цены в ответ на падение покупательского спроса. Использовались такие инструменты, как ценовой демпинг, закупка более дешевого сырья, снижение издержек (на маркетинг, рекламу, производство и пр.). Многие компании, применившие данную стратегию, попали в так называемую демпинговую ловушку, из которой не смогли выбраться. Сократив до минимума маржинальную подушку, они сумели выиграть в краткосрочной перспективе, но, не будучи полностью свободными от влияния других агентов рынка (поставщиков, арендодателей и др.), не сумели долго поддерживать заявленную планку и, истощив собственные ресурсы, либо снова подняли цены, либо покинули рынок.
Другим ответным действием было снижение объемов производства. Таким образом производители рассчитывали сократить вероятные остатки и риски. Однако и этот шаг был следствием шаблонного поведения в рамках старой системы, которая больше уже не работала. Уменьшая производство, компании по сути опускали уровень метаболизма собственного бизнеса, переводя его на несколько ступеней вниз.
Были и такие, кто применял обе стратегии одновременно. Однако тем, кто пережил первые волны кризиса, стало ясно, что новая система требует другого взгляда и кардинально иного подхода к управлению бизнесом.
Современный бизнес-философ Нассим Николас Талеб разработал концепцию антихрупкости, позволяющую компаниям эффективно функционировать в условиях экономической нестабильности и хаоса. По сути, американский профессор предлагает провести SWOT-анализ с акцентом на углубленное изучение слабых сторон бизнеса, а также внешних угроз, после чего совершить ряд работ, позволяющих сделать компанию антихрупкой по отношению к возможной реализации различных сценариев.
Что мы имеем в виду, когда называем некий предмет антихрупким? Что он наделен качествами, противоположными хрупкости: его не разбить и не сломать (бизнес-процессы), он устойчив (правовые и юридические аспекты бизнеса), он гибок и в то же время стабилен…
Посмотрим, каким российским компаниям удалось на практике реализовать предложенную концепцию и, перестроив бизнес-стратегии, сделать свой бизнес антихрупким.
Familia
Один из успешных примеров — сеть универмагов Familia, российская версия бостонских оффпрайсовых сетей T. J. MAX и Marshals. Скопировав успешную зарубежную бизнес-стратегию, компания стала лидером сегмента одежды по сниженным ценам. Данная ниша на российском рынке довольно нова. И открыв ее, Familia грамотно и активно использует возможности роста.
Магазин Familia
Старая бизнес-модель заключалась в реализации стоков, новая — в работе с сезонными коллекциями брендов по сниженным ценам. Что делает этот бизнес успешным и эффективным? Во-первых, структура ассортимента. Компания сотрудничает с малоизвестными российскими брендами, производящими одежду хорошего качества. В этом случае капитал Familia выше, чем у партнеров, так же, как и рыночная власть, что позволяет компании устанавливать свои условия сотрудничества. Кроме того, Familia делает акцент на работе с мировыми брендами, что поднимает престиж розничной сети в глазах потребителя. В то же время в продуктовый портфель компании входят собственные марки, что позволяет поддерживать уровень ассортимента, влиять на качество и снижать зависимость от поставщиков.
Во-вторых, Familia осуществляет активную территориальную экспансию, открывая розничные магазины по всей стране и одновременно развивая логистическую сеть. Это позволяет эффективно перераспределять расходы, оптимизировать сбытовую стратегию, получать экономию от масштаба, увеличивать узнаваемость бренда, а также повышать входные барьеры на рынок.
Wildberries
Пример другого рода — Wildberries, самый крупный и быстрорастущий интернет-магазин модных товаров в России. Ранее, когда fashion-рынок интернет-торговли развивался хаотично и был представлен преимущественно локальными проектами, основным игроком в дистанционной торговле была немецкая компания OTTO Group, в портфеле брендов которой — OTTO, Bonprix и другие. Данная компания осуществляла торговлю преимущественно через каталоги, и по объемам продаж бизнес-юниты группы суммарно занимали первое место на территории России. С развитием онлайн-коммерции дистанционный процесс покупок претерпел существенные изменения. Wildberries фактически сформировал новый рынок на территории России. Ранее потребители относились с большой долей недоверия к покупкам одежды через интернет, мотивируя это тем, что товар может плохо сидеть, а качество изделия в жизни может отличаться от фотографии на сайте. Проведя масштабную работу со страхами и возражениями, Wildberries создал сильный бизнес с трудно преодолимыми барьерами входа.
Пункт выдачи Wildberries
Что является основой успешности компании сегодня? Во-первых, независимость от поставщиков. Компания работает на условиях комиссии, что позволяет не вкладывать собственные средства в производство и закупку товаров. На этапе становления бизнеса такие условия казались поставщикам невыгодными, и многие шли на них неохотно, но позже, когда площадка получила широкое признание и стала популярной у потребителей, большинство компаний сделали ставку на продажу своей продукции именно через Wildberries. Таким образом, в планетарной системе бизнеса Wildberries является мощным игроком, к которому со всех сторон тянутся маленькие, не имеющие рыночного веса компании, способные существовать исключительно за счет этого гиганта.
Во-вторых, ведется непрерывная работа по укреплению сильных сторон: развитие системы логистики, оптимизация расходов за счет автоматизации процессов работы с партнерами, развитие сервисов для конечных покупателей — бесплатные доставка и примерка, а также возможность забрать товар в любой удобной для покупателя точке выдачи — создают высокую ценность для потребителей и высокие барьеры входа для других игроков рынка.
Потенциально слабой стороной компании является вынужденная лояльность со стороны партнеров из-за реального отсутствия альтернатив. Однако при выходе на российский рынок других серьезных маркетплейсов с более привлекательными условиями для поставщиков многие захотят перейти туда, что может повлечь частичный отток клиентов и увеличение конкуренции.
Gloria Jeans
Третий пример — Gloria Jeans, вертикально интегрированный холдинг, охватывающий все этапы производства продукции и имеющий собственную розничную сеть. Бренд компании является одним из самых узнаваемых на территории России — по данным РИА «Новости», 95% жителей страны знакомы с Gloria Jeans.
Компания является долгожителем рынка и развивается последовательно и стабильно. В 2018 году владелец Gloria Jeans Владимир Мельников занял 155-ю строчку в рейтинге самых богатых бизнесменов России по версии Forbs. Обратимся к опыту этой компании и посмотрим, что позволяет ей успешно расти, в то время как другие сворачивают производство.
Gloria Jeans выверенно и четко устраняет любой возможный риск, не боясь при этом экспериментов и гибко реагируя на изменения рынка. Вертикальная интеграция и возможность управлять процессом производства и продаж, регулировать издержки на всех уровнях — это неоспоримо сильная сторона компании. Вспомним, 10–12 лет назад большую популярность приобрела стратегия максимально выводить различные этапы производства на аутсорсинг и сосредотачивать усилия на чем-то одном, например, на разработке моделей и лекал. Казалось, это верное решение, позволяющее избавиться от лишней головной боли и сделать работу менеджмента более комфортной. Gloria Jeans, напротив, расширяла производственные мощности и отлаживала бизнес-процессы, что в результате стало прочной основой работы. Кроме того, на определенном этапе развития компания отказалась от сотрудничества с дилерскими сетями и франчайзинга и сосредоточилась на развитии собственной розничной сети. Это позволило отслеживать качество предоставления услуг, оптимизировать стратегию сбыта и иметь достоверную обратную связь от покупателей.
Магазин Gloria Jeans
В 2018 году компания экспериментально начала продажи на маркетплейсе Tmall, однако из-за неудовлетворительных результатов закрыла этот проект и вскоре запустила собственный интернет-магазин.
Кроме того, следует отметить, что Gloria Jeans умеет правильно работать с информацией, которую дает рынок, и своевременно к ней адаптироваться. Так, вся продукция компании относится к низкому и средненизкому ценовым сегментам, что чрезвычайно актуально в период активного «вымывания» среднего класса и перераспределения денежных ресурсов у населения.
Опыт работы западных компаний на территории России показывает, что эффективной является и базовая стратегия обновления ассортимента, заключающаяся в непрерывной разработке новых товаров, что означает пересмотр привычной системы взаимодействия с партнерами. Данная стратегия позволяет максимально снизить риски, связанные с тем, что часть коллекции останется непроданной из-за уменьшения покупательной способности, и в то же время увеличивает скорость оборачиваемости денежных средств.
Что касается стратегий ценообразования — продажи в среднем и высоком ценовом сегменте по-прежнему актуальны для крупных городов, но требуют внимательной работы дизайнеров и маркетологов компании, а также высокого качества изделий, так как совокупность этих факторов, которая выливается в заботу о покупателе, в итоге побеждает экономические тяготы, по словам fashion-директора представленной на российском рынке компании Max Mara Джорджо Гвидотти.
