Денежный вопрос

Как управлять финансами в условиях кризиса, рассказывают старшие партнеры Консалтинговой группы «Тривизиум» Александр Бугров и Григорий Шанаев в новой рубрике #бизнес_ликбез

PROfashion продолжает рубрику #бизнес-ликбез, в которой рассматриваются ключевые понятия и аспекты грамотного ведения бизнеса в любых предлагаемых обстоятельствах. Авторами нового теста стали старшие партнеры Консалтинговой группы «Тривизиум» Александр Бугров и Григорий Шанаев. Более 10 лет они занимаются антикризисным управлением, работали с такими брендами как «Детский мир», Mothercare, МЕХХ, TOPSHOP, CK Jeans, CK Calvin Klein, Pinko, Victoria’s Secret, Mascotte и др.

Если у вас возникли вопросы к авторам, вы можете оставить их в наших соцсетях и Telegram, поставив хэштег #бизнес-ликбез, или прислать по адресу editor@profashion.ru , указав в теме письма: #бизнес-ликбез.

Если ошибки коммерческие и, следовательно, вам не хватает покупателей, то, скорее всего, у вас не ведется эффективный расчет каналов маркетинга. Вы просто не понимаете, в какие каналы продвижения инвестировать и как правильно привлекать людей, либо ваш продукт не актуален. Возможно, конкуренты стали намного быстрее, чем вы, и продают свой продукт лучше.

Вторая история — это ошибки администрирования, когда вы набираете в штат не тех людей или не можете их найти, потому что у вас нет работающей «воронки найма». Вы не знаете, как адаптировать новых сотрудников, как быстро вводить их в должность и сделать так, чтобы они не «косячили».

Также высока вероятность, что управление вашими финансами происходит от запросов, а не по плану — у вас нет отчета о прибыли/убытках и отчета о движении денежных средств. Поэтому у вас и случается кассовый разрыв.

Либо вы не понимаете баланс компании — не бухгалтерский, а управленческий. Вы не знаете, сколько реально стоит ваш бизнес. Возможно, ваша компания уже принадлежит не вам, а ее истинные владельцы — ваши поставщики!

В последние годы у нас появилось большое количество заказчиков из малого и среднего бизнеса, поэтому те инструменты, о которых мы будем рассказывать сегодня, уже много раз внедрены и доказали свою эффективность в этих сегментах.

На удивление не многие знают истинную цель финансового планирования. Очень хорошее определение дает Внешнеэкономический толковый словарь: «Финансовое планирование это деятельность по составлению планов привлечения и использования финансовых ресурсов. Обязательным принципом финансового планирования является покрытие намечаемых расходов доходами».

Начиная работать с нашими клиентами, мы сразу просим предоставить три отчета: прибыли/убытка, движения денежных средств и баланса. Увы, часто видим, что ключевой принцип коммерческой компании не выполняется — прибыли нет. И это, безусловно, ошибка финансового директора, потому что именно он в вашей компании,-либо другой человек, уполномоченный заниматься финансами, — отвечает за отсутствие кассовых разрывов и наличие прибыли в компании. Его задача в том, чтобы деньги стекались к вам по ледяной горке, а вытекали по наждачной бумаге.

К сожалению, многие считают так: «Если у меня есть деньги на счету — все хорошо, у меня есть прибыль». Нет! Это просто наличие денег на счете. На MBA меня когда-то очень впечатлила фраза преподавателя, о том, что прибыль это мнение, а деньги это факт.

Для начала давайте разберемся, по какому принципу нужно учитывать финансы. Существуют две взаимодополняющие методологии.
1) Метод начисления. Выручка и расходы фиксируются в момент появления оснований для проведения расчетов между контрагентами. Например, после передачи или, наоборот, получения товара, — независимо от факта реальной оплаты.
2) Кассовый метод. Выручка и расходы фиксируются по факту получения денежных средств в кассу или на банковский счет компании либо их списания, независимо от исполнения обязательств контрагентами.

Увы, чаще мы видим предпринимателей, работающих исключительно кассовым методом. Однако таковой не показывает реальной прибыли или убытка, вы видите только движение средств. Если итог положительный, это говорит лишь о наличии денег на конец периода, но может не учитывать отложенные обязательства: отсрочки платежа; ФОТ, не выплаченный по каким-либо причинам и пр.

Отчеты

Для того, чтобы понимать рентабельность вашей компании и избежать кассовых разрывов, прежде всего нужно иметь несколько отчетов. Во-первых, если этого еще нет, то необходимо сделать отчет о движении денежных средств. В нем вы должны отразить все входящие и исходящие потоки финансов. То есть то, что получаете, и то, что оплачиваете. Обращаем внимание, в нем не должна учитываться себестоимость. Вы сейчас просто должны учитывать все деньги, которые входят и выходят из компании. Этот и остальные отчеты необходимо вести за год, полгода, квартал и месяц.

Во-вторых, вы должны сделать отчет прибыли-убытка. В этом отчете уже возникает такое понятие как себестоимость: когда вы, допустим, продали пуховик, у вас возникла какая-то себестоимость. И это не то, сколько вы заплатили за партию, а сколько стоит конкретный проданный пуховик. Здесь у вас появится валовая прибыль. Вы указываете те расходы, которые выставили на реализацию. Учитываете свои административные расходы, которые лучше еще и разносить по отделам. И у вас получится EBITDA. После этого вы можете сюда занести свои проценты по кредитам, свои налоги и получите чистую прибыль.

Зачем вам показатель EBITDA? Потому что, если вы решите продать компанию или найти соинвестора, то бизнес будут оценивать в первую очередь по EBITDA, потому что соинвестору интересна истинная рентабельность вашего бизнеса.

При стабильной деятельности приоритет (акцент управления) будет у метода начисления. При антикризисной деятельности — у кассового метода.

В-третьих, после того, как вы сделали два предыдущих отчета, вам нужен еще один крайне важный отчет — это баланс. Не бухгалтерский баланс, а именно управленческий. Вы должны понимать, кто должен вам и кому должны вы. И должны понимать, какие у вас есть истинные активы. Часто, забывая про этот инструмент, мы можем упустить тот момент, когда компания, по сути, станет принадлежать кредиторам, а не формальному собственнику. И если завтра они все предъявят свои требования, к сожалению, компании просто не станет.
Баланс составляется на конкретную дату в отличие от всех других финансовых отчетов, которые показывают движение за период. Баланс фиксирует состояние имущества (то, что есть у бизнеса) и состояние обязательств (то, кому вы должны) на определенную дату. Только используя баланс, можно ответить на «любимые» вопросы предпринимателя: «Где деньги?» или «Почему прибыль есть, а денег нет?»

Именно баланс честно отвечает на вопрос: сколько всего денег вложено в бизнес, сколько из них собственных, сколько заемных, какова рентабельность вложенного капитала? Только баланс может показать реальную стоимость бизнеса. Бывает, что, если собрать все долги, стоимость бизнеса оказывается отрицательной. Только баланс демонстрирует финансовые показатели, характеризующие жизнеустойчивость компании: платежеспособность, ликвидность, финансовую независимость.

Планирование

После того, как вы составили три ключевых финансовых отчета, необходимо ввести планирование платежей. Учтите, что в кризис мы не исполняем бюджет, запланированный сильно заранее, например, на месяц вперед. Ведь любое неисполнение вашего бюджета в приходной части или изменение ситуации при продолжении затрат по когда-то разработанному плану может повлечь за собой печальные последствия: кассовый разрыв, нехватку ликвидности. Мы планируем наши платежи, исходя из того, что нам фактически поступило на счет. Часто мы с клиентами делали заморозку всех операций на неделю, за это время деньги на счете накапливались, и только после этого мы начинали их реальное распределение.

При стабильной ситуации на рынке вы можете полагаться на финансовые инструменты (заемный капитал банков, фондов), но в кризис стоит опираться только на себя, и возможный источник вашего непрямого финансирования — только ваши поставщики.

Для детального планирования лучше использовать еженедельный цикл распределения поступившей выручки. Обращаем внимание — поступившей, то есть реально накопленной за неделю, выручки.
Но конечно же, мы планируем как расходы, так и поступления, плюс вы должны свести все остатки, которые есть на ваших счетах. Цель — спланировать выручку, которая позволит вам покрыть расходы и поставить максимально конкретные планы подразделениям для выполнения плана поступлений в кассу или на счет.

Вслед за этим вы должны понять, какие у вас будут расходы. Как это сделать? Сотрудники отделов готовят свои заявки и передают их руководителям отделов. Те смотрят на их необходимость и сверяют с бюджетом. Далее консолидированные заявки попадают в финансовый комитет, который утверждает их или блокирует. Обычно это исполнительный директор, финансовый и коммерческий директор, возможно, собственник компании. Вы должны собрать все расходы, отфильтровать, приоритезировать их и уже после этого начать разносить по статьям.

Какие здесь приоритеты? Первое — это поставщики и логистика. Потому что если у вас не будет товара, вам нечего будет продавать, не будет никакого дохода. Второе — это налоги, аренда, кредиты.

Следующие фонды очень важны: 1) фонд учредителей, который вы можете использовать как источник для вывода собственных средств; 2) фонд директора, на непредвиденные расходы; 3) резервный фонд, который компании стоит делать, потому что есть высокий сезон и есть низкий сезон (если вы не резервируете деньги, то, к сожалению, в низкий сезон у вас этих денег не будет; когда в кризис происходит разрыв денежного потока, это говорит о том, что вы не делали резервирования вовремя); 4) фонд развития; 5) фонд заработной платы.

Только после этого вы начинаете планировать все остальное. Почему планировать фондирование крайне важно? Мы часто слышим: «Нам и так не хватает денег». Поймите, фондирование — это такой же расход компании, как и любой другой. Компания всегда будет пытаться потратить намного больше, чем вы зарабатываете. Это аксиома, проверенная годами. Поэтому деньги учредителя мы также рекомендуем всегда закладывать отдельно и заранее, чтобы каждую неделю вы могли их вынимать из компании безболезненно для бизнеса.

Еще один очень важный момент — работая с планированием, с бюджетированием, вы обязаны привлекать всех ваших сотрудников. Они должны наглядно видеть и понимать истинную рентабельность вашего бизнеса, потому что только в этом случае вы не услышите глупых запросов вроде «А давайте проведем корпоратив?» А если таковые и будут, то вы всегда сможете дать разумный ответ: «Подождите, вы же видите, сколько у нас денег. Хорошо, найдите, заработайте средства, либо сэкономьте на чем-то, и мы сделаем. У вас есть все инструменты, пожалуйста, принесите решение».

С точки зрения рекомендуемого инструмента ведения бюджетов и планирования, лучшие — это MS Excel или Google Sheets. И если честно, при внедрении любых финансовых инструментов в более сложных системах мы всегда рекомендуем вначале все это делать в Excel, чтобы потом алгоритмы занести в систему.

Если мы говорим об автоматизации, то, безусловно, это «1С». Очень удобные сервисы: «Мое дело», где малый и средний бизнес может просто отдавать все на аутсорс, и Platrum, интересный стартап, который позволяет, кроме ведения ваших финансов, проводить все заявки — вы можете у себя в компании сделать так же, как в системах электронного документооборота крупных компаний, когда заявки будут утверждаться теми людьми, которых вы уполномочили, и ни один платеж не уйдет без вашего ведома.

Когда вы построили систему управления финансами, вы должны сделать три финансовые стратегии.

Первая — ликвидационная стратегия. Вы должны заранее понимать, при каких показателях вам придется принять решение о закрытии компании, потому что это не делается в один день.

Вторая — «анабиоз». Это план сохранения основного ресурса. Например, у вас есть 17 магазинов, восемь из которых вас «вытягивают». Вы их оставляете, остальные девять закрываете. Точно так же, если вы не понимаете, как работать с франчайзингом, выбираете какое-то количество клиентов, работающих по предоплате и имеющих финансовую подушку, которые продолжают вас кормить.

Третья — реалистичный план, в котором вы будете учитывать реальное положение дел и в рамках которого будете рассматривать ваши новые идеи. Для чего он нужен? Если вы хотите реализовать какую-то новую стратегию, допустим, сейчас очень многие желают открыть интернет-магазин, или вы понимаете, что хотите упаковать франшизу, — сопоставьте бюджет проекта с реалистичным планом и посмотрите, насколько действительно для запуска хватит вашей валовой маржи, какая рентабельность получается у рассматриваемого проекта, какие ресурсы вы сможете позволить профинансировать: внутренние и внешние сотрудники, продвижение и пр. Будет рентабельно или нет? Когда это окупится? И самое главное — насколько у вас хватит денег? Финансовый денег — самый важный вопрос. Если в какой-то момент вы себя обманете, отвечая на него, то это сыграет с вами очень злую шутку.

Помните, что все проекты необходимо рассматривать в трех разрезах: отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств и баланса. Без этого вы не увидите всей картины ваших отложенных обязательств. Допустим, с точки зрения движения денежных средств вы находитесь в нулевом балансе или небольшой прибыли, но при этом могут быть кредиторы, о которых вы забыли и которые могут прийти за вашими обязательствами. И вот тогда запустится ликвидационный план, но уже в стрессовом режиме.

Когда вы проработали варианты финансовой стратегии компании, для эффективного управления вам надо декомпозировать бизнес на бизнес-юниты (подразделения). Необходимо выделить центры генерации выручки. Это могут быть розница, интернет-магазин и т. д. К ним надо привязать центры формирования затрат. Например, интернет-магазин требует лидогенерации и, соответственно, маркетингового бюджета. Лиды должен кто-то обрабатывать — отсюда расходы отдела продаж. Дальше — склад и логистика. И конечно, налоги.

Когда вы таким образом разобьете все расходы, останутся сопровождающие отделы, такие как финансы, юристы, административный персонал. Расходы на их деятельность необходимо разнести на все бизнес-юниты как вмененные административные расходы. Тут стандартно есть три варианта: по прибыли, по выручке или по времени, выделяемому для каждого бизнес-юнита. Как правило мы используем 1-й или 2-й подход, так как это проще и объективней.

Принципы антикризисного управления

1. Остановите все инвестиции в долгосрочные проекты, потому что сейчас они не прогнозируются никак.

2. Заморозьте выплаты по всем обязательствам, кроме тех, которые напрямую влияют на вашу выручку и прибыль. Как минимум, реструктурируйте их.

3. Независимо от того, насколько хороших условий вы достигли с вашими контрагентами, надо пересмотреть их для получения максимальной скидки без гарантии объемов с вашей стороны. Желательно уйти в максимально дробные поставки — для ускорения оборачиваемости, так сказать «продаж с колес». Мы рекомендуем перевести цикл отгрузок-оплат максимум на раз в месяц.

4. Платите всегда частями, даже если денег на счету у вас достаточно. Клиенты должны привыкнуть к тому, что вы платите регулярно, но не всё.

5. После того, как вы определили бинес-юниты, проанализируйте, какие обслуживающие подразделения могут стать дополнительными генераторами выручки. Допустим, маркетинг или HR могут дополнительно оказывать услуги вашим клиентам. Если они будут самоокупаться, а вы приняли стратегию «анабиоза» — это позволит вам быстро перезапуститься при изменении рыночных условий. А быть может, позже вы проведете диверсификацию и откроете дополнительный бизнес.

6. Консолидируйте собственные средства в инвестиции. Даже если ваша ниша осталась сейчас ликвидной, кризис — прекрасное время избавиться от ненужного балласта и накопить средства на инвестиции. Разумные покупки и поглощения — это то, что принесет вам финансовую стабильность в будущем. Обращаем внимание — разумные. Появляется много хороших локаций со сговорчивыми арендодателями. Освобождаются бренды. Возникают возможности купить готовые проекты и интегрировать в свой бизнес. Поэтому собирайте деньги на инвестиции. Если у вас создан фонд на развитие в финансовом планировании, сейчас самое время его тратить.

7. Не забывайте, что, скорее всего, у вас заложен депозит за арендуемые площади. Некоторые наши клиенты раньше считали, что это неработающие финансы. Мы настоятельно рекомендуем, засчитывая в аренду эти депозиты, заменять их по возможности банковскими гарантиями. Ну, а в переговорах с арендодателем занимайте максимально жесткую позицию. Сейчас рынок арендодателя становится рынком арендатора. Платите за аренду постепенно и только с оборота. Вы должны понимать, что кризис это момент, когда вам не нужны нерентабельные проекты — забудьте в ближайшее время про имиджевые магазины. Пока не договорились о скидке, останавливайте все платежи. Да, может быть, вам отключат свет или перекроют доступ в магазин. Но поверьте, любому центру, точно так же, как вам, нужны деньги, надо платить зарплату, отдавать кредиты и т. д. Плюс — закрытый магазин это сигнал для других, что-то не так; остальные арендаторы тут же пойдут за скидками. Поэтому, если не договорились об аренде — не платите. Начинайте выплаты только после подписания нового соглашения. И если судить по нашей практике, 99% арендодателей в такой ситуации договариваются.

  Читайте также:
127 практичных решений для бизнеса. Открытый вебинар для тех, кому нужен эффективный бизнес без "ручного" управления.