Брак по расчету
Реально ли «поженить» розницу и производство без ущерба для сторон? Свой ответ попытались дать участники конгресса Fashion Retail 2016 и форума «Инвестиции. Инновации. Импортозамещение» (в рамках 47-й выставки «Текстильлегпром»).
У торговых сетей и предприятий легпрома много общих проблем. Главная из них – как снизить издержки и себестоимость, чтобы стимулировать сбыт в условиях девальвации рубля и падения покупательской способности. «Год назад всех волновал курс доллара. Сейчас акценты сместились — на первый план вышли изменения спроса, – прокомментировал ритейл-директор Jeans Symphony Евгений Лавров. – Потребители больше не могут покупать по полной цене. Они ищут промоакции и скидки. Клиент хочет за меньшую цену приобрести товар хорошего качества. Как на это реагировать?»
В поисках решения участники рынка ступают на смежную территорию: торговые сети открывают собственное производство или ищут выгодных партнеров по аутсорсингу. И в том и другом случае их ждет множество подводных камней.
Ритейлер у станка
Основное преимущество собственной фабрики ритейлеры видят в возможности управлять всеми этапами создания продукта. «Самый оптимальный вариант – вертикально интегрированная компания, которая владеет всем: от производства и логистики до торговых полок, – уверена генеральный директор компании «Аврора» и директор по развитию сети магазинов товаров для детей и будущих мам «Кенгуру» Мариэтта Азарян. – Российская практика свидетельствует о том, что ни ритейл, ни предприятия не хотят искать общий язык, каждый стремится настоять на своем. Фабрика мыслит в схемах производства, а ритейлер – в рублях. И пока они не захотят договориться, ничего не получится».
Компания «РозТех», развивающая сети магазинов женского белья «Дикая Орхидея», «Бюстье», «Dефи*ле», открыла свою первую фабрику в России в 2005 году; в январе 2017-го запущена новая производственная линия в Смоленской области.
«У нас ушло много времени, чтобы «поженить» производство и розницу, – призналась директор департамента швейного производства «РозТех» Татьяна Львова. – У фабрики главная цель, чтобы был один артикул и большой тираж. А рознице нужно много артикулов с меньшим тиражом. И мы не могли разрешить это противоречие, пока не выделили предприятие в отдельную дочернюю структуру и искусственно не ввели третью цену как буфер между себестоимостью и оптовой ценой».
Кадровую проблему, с которой сталкиваются все начинающие производители, «РозТех» удалось решить частично. Инженеры и швеи трудятся по старинке, но для создания новых коллекций привлекаются сторонние дизайнеры и дессинаторы с современным подходом к разработке продукта.
Главной сложностью собственного производства оказалось то обстоятельство, что мощности не могут простаивать и должны работать круглый год, независимо от сезонности в рознице. Иначе предприятие будет нерентабельным, а кадры, собранные с таким трудом, разбегутся. Чтобы решить эту задачу, «РозТех» начала выпускать СТМ для гипермаркетов. «Нас интересовала не столько возможность заработать, сколько способ снизить себестоимость своих изделий, – пояснила Татьяна Львова. – Но, получив заказ от гипермаркетов, мы столкнулись с недостатком мощностей и трудностями с сырьем. С одной стороны, кажется, что, поскольку фабрика под рукой, можно быстро что-нибудь дошить. С другой – на ожидание поставок сырья нужно столько же времени, сколько на выпуск самого продукта».
Теперь «РозТех» расширяет производство за счет новых площадок, в том числе арендуя их – особенно в регионах, администрации которых заинтересованы в новых работодателях.
Суровая реальность
С необходимостью увеличения производственной мощности столкнулась и компания Finn Flare, открывшая фабрику в Москве в мае 2016-го. «У нас были достаточно амбициозные планы – выпускать порядка 40–50 тысяч единиц изделий ежегодно, – рассказала руководитель производственного отдела Finn Flare Наталия Черткова. – Мы запустили одну линию и сумели выйти только на объем в 22 тысячи единиц».
Первоначально компания планировала выпускать свою продукцию в России по системе аутсорсинга. Специально для локального рынка Finn Flare разработала линии, которых не было в ассортименте марки – например, демисезонные пальто и школьную форму. Еще на этапе поиска поставщика компания столкнулась с тем, что спектр предложений от российских предприятий не слишком широк. Если фабрика зарекомендовала себя как надежный исполнитель, то ее производственный план расписан на год вперед. Если у нее заказов не было, то цена вопроса оказывалась неадекватной для Finn Flare.
В результате компания запустила собственное производство и тут же выяснила, что на рынке труда в Москве и Подмосковье представлена дорогостоящая рабочая сила.
«Наша основная задача – снизить себестоимость продукции, особенно школьной формы, – уточнила Наталия Черткова. – Однако уровень требований соискателей к зарплате вошел в диссонанс с нашими планами».
Сегодня Finn Flare снова заинтересована в партнерах по аутсорсингу, которым готова предложить производство пальтовой, костюмной, плательно-блузочной групп, мужских сорочек и детской одежды (кроме школьной формы). «В 2006 году мы тоже мечтали: сначала откроем розницу, потом добавим производство. Выяснили – управляемость плохая, риски колоссальные, – отметил Георгий Николайчик, президент ГК «Буду мамой». – Я уверен, что самая правильная стратегия сейчас – сосредоточиться на том, что компания уже делает хорошо. Ритейлерам надо найти поставщика, фабрикам – заказчика. Это правда жизни, сейчас на рынке торжествует голая утилитарность. Вечеринка уже никогда больше не начнется…»
Разделение компетенций
Действительно, совместить взаимоисключающие интересы в рамках одной компании невероятно сложно. Ритейлу необходим оперативно обновляющийся ассортимент, производству нужна равномерная загрузка в течение года. На помощь приходит формат аутсорсинга: компании размещают заказы на пошив на тех предприятиях, которые имеют требуемые возможности и компетенцию.
Компания Jeans Symphony, развивающая сети магазинов JS Casual и JS Selected, запустила собственную торговую марку в 2010 году. «Весной 2016-го мы начали размещать заказы на производство в России, – сообщил Евгений Лавров. – Модели разрабатываются нашим дизайн-бюро, а поставщик отшивает их из своих материалов в соответствии с готовой концепцией. Вопрос не в том, где производится продукт, а по какой цене и какого он качества — это важнее». Среди преимуществ российского аутсорсинга Лавров назвал относительно невысокую себестоимость производства. «Товары, которые выпускаются в России, ритейлу обходятся дешевле, чем сделанные в Юго-Восточной Азии: из-за снижения затрат на логистику, экономии времени, легкости в подсортировке, большей стабильности в ценообразовании. В случае работы с местными фабриками нет курсовой разницы, – пояснил ритейл-директор Jeans Symphony. – В России есть прекрасные производства, которые дают прекрасное качество. Мы разделяем риски, и каждый получает, что хочет. Это экономически целесообразнее. Сейчас все стали договороспособными, поэтому надо пробовать разные стратегии».
Российский бренд головных уборов Canoe по тем же причинам стал размещать заказы на пошив на исторической родине. «Мы поняли, что нашим клиентам нужно высокое качество продукта с идеальной посадкой – в Китае добиться такого мы так и не смогли, – сказал генеральный директор Canoe Валерий Туниянц. – Стали переводить производство в Россию и нашли много компаний с хорошими мощностями, которые просто не знают, как себя продавать. Тогда мы решили, что будем загружать их полностью и жестко контролировать качество. Директору фабрики выгодно получить вовремя свои деньги, а нам – наш продукт. Это взаимовыгодный бизнес. Сейчас мы сами закупаем сырье и сами занимаемся сбытом, от фабрик нужно только производство».
Поставщик мечты
Идеальный поставщик для ритейлера – тот, который взял бы на себя весь производственный цикл, включая подбор и закупку тканей, фурнитуры и других материалов. Такие предприятия для пошива на аутсорсинге ищет компания Sela. Корпорация, производящая основную долю продукции в Юго-Восточной Азии, готова перенести часть производства в Россию, поскольку на локальном рынке работает около 90% магазинов сети. «Мы заинтересованы выпускать продукцию именно здесь, чтобы как можно скорее поставлять ее во все наши российские магазины, – пояснил вице-президент Sela Эдуард Остроброд. – Чем быстрее товар попадает на полку, тем выше доля проданного за полную стоимость. Сегодня в нашей сети она составляет 52–54%, и этого недостаточно, чтобы победить в конкурентной борьбе. Наша задача – довести долю товара full price до 70%».
Поэтому Sela ищет предприятия «быстрого реагирования» – они должны быть готовы к тому, чтобы оперативно дошить артикул-бестселлер или прекратить производить модели, которые плохо продаются (несмотря на остатки закупленной ткани).
По словам Эдуарда Остроброда, сегодня сеть выпускает в России около 6% ассортимента. В основном это так называемые товары NOOS (never out of stock, постоянный ассортимент): футболки, носки, колготки, нижнее белье, текстильная продукция, вязаный и кроеный трикотаж, головные уборы и аксессуары. Заказы размещаются партиями от 1000 до 20 000 единиц на артикул. Корпорация осуществляет многоступенчатую проверку качества: на производстве, перед отгрузкой, во время приемки на складе – и устанавливает довольно жесткие условия сотрудничества, начиная с себестоимости продукта.
«Как начать работать с нашей компанией? Зайдите в любой наш магазин, выберите товары, которые ваше производство в состоянии выпустить в требуемом качестве, посмотрите розничную цену и разделите ее на три, – проинструктировал Эдуард Остроброд. – Вы получите среднюю цену, по которой мы закупаем готовую продукцию в Китае, Бангладеш и любой другой стране, включая Россию. Если вы не попадаете в нашу себестоимость, то надо что-то менять в вашем производственном цикле – потому что другие в нее попадают».
Если поставщик готов обеспечить низкую себестоимость и высокое качество продукта, он получает предоплату в размере 10%, чтобы купить сырье и комплектующие. Образцы всех материалов необходимо согласовать с Sela, а готовый продукт должен полностью соответствовать технической документации для каждого артикула, предоставляемой компанией. Срок исполнения «быстрого» заказа не может превышать двух месяцев, остальные допускается исполнять в течение трех месяцев. После финального контроля качества и поступления продукции на склад фабрике перечисляют оставшуюся часть оплаты.
Далеко не многие российские предприятия способны удовлетворить столь строгие требования, но перспектива получить постоянную загрузку стимулирует появление новых партнеров компании Sela. «Раньше мы заказывали товары NOOS в Китае, и они поступали к нам вместе с сезонными коллекциями, – прокомментировал вице-президент Sela. – Теперь такие товары нашим магазинам нужны регулярно. Поэтому поставщики, с которыми мы договариваемся, получают постоянные заказы и могут планировать загрузку как минимум на год вперед».
У союза ритейла и производства есть свои слабые стороны: нехватка производственных мощностей, несоответствие техтребованиям, непостоянство заказов и противоречие в целях. Но если стороны научатся договариваться, то многие проблемы можно решить – к взаимной выгоде.
Читайте эту и другие статьи в журналах PROfashion
