Аппетит быстрой моды

Cколько способны «съесть» игроки fast fashion у других сегментов модного рынка, когда они наконец насытятся и какие у них перспективы в условиях радикального изменения покупательского поведения? Рассмотрим на примере двух гигантов масс-маркета – H & M и Inditex.

Три базовых принципа fast fashion: скорость, а не дизайн; обучение, а не контроль; потребление, а не мода.

H & M делает ставку на циркулярную экономику со вторичным использованием одежды и экологически социальные инициативы. Компания тестирует разные способы сэкономить на сырье, и нынешний тренд на ресайклинг (переработка отходов) для нее просто подарок.

Inditex делает ставку на открытие флагманских магазинов и экосторов. В фокусе группы – Китай, где живет миллиард поклонников fast fashion, готовых покупать 80 млрд единиц одежды ежегодно.

Оба мировых флагмана быстрой моды участвуют в различных инициативах по ликвидации детского труда, поддерживают образование и тщательно следят за работой своих партнеров. Обе сети собираются развиваться медленно, но верно. По прогнозам агентства Bloomberg, Inditex в течение трех лет вырастет на 41% – и это на фоне двухпроцентного подъема для всей мировой текстильной индустрии. H & M в 2016 году собирается открыть 425 традиционных магазинов и 11 интернет-площадок.

Устойчивый рост

В марте нынешнего года холдинг H & M открыл четырехтысячный магазин. В среднесрочной перспективе компания планирует удвоить эту цифру. Что ж, это вполне реально за счет освоения новых рынков – у группы имеется в запасе еще сотня-другая стран. Нужны только скорость, гибкость и умение распределять ресурсы.

Поворотным моментом для H & M стала первая капсульная коллекция с Карлом Лагерфельдом, созданная в 2004 году. До этого компания была не законодателем вкусов, а лишь большой сетью. Контракт с кутюрье положил начало сотрудничеству шведского колосса с модными дизайнерами и брендами, среди которых Стелла Маккартни, Роберто Кавалли, Мэтью Уильямсон, Соня Рикель, Джимми Чу, Изабель Маран, Дома Kenzo, Balmain, Lanvin, Versace, Viktor & Rolf и Maison Martin Margiela. «Сочетание сильных брендов, большое количество розничных магазинов в хороших местах и успешный бизнес в электронной коммерции дают нам уникальное преимущество на рынке для будущего роста», – считает гендиректор H & M Карл-Йохан Перссон.

Для привлечения внимания к флагманскому бренду группы H & M одевает звезд кинобизнеса на красных дорожках, поддерживает музыкальные фестивали, приглашает на свои церемонии шведскую принцессу и создает вирусную рекламу с участием суперзвезд спорта и шоу-бизнеса.

Inditex не тратит деньги на рекламу. В группе считают, что лучше всего одежду Zara продают отзывы покупателей и собственные магазины сети. В компании любят исторические места и при первой же возможности занимают пространства рядом с фешенебельными брендами. В 2003-м Inditex открыла Zara в монастыре Сан-Антонио-эль-Реаль в Саламанке. Два года назад компания заплатила $324 млн, чтобы купить место на Пятой авеню в Нью-Йорке.

Устойчивое развитие – ключевое понятие для обеих групп быстрой моды. Оно подразумевает утилизацию отходов, экономичное и эффективное использование электроэнергии и воды, выбор экологически безопасных материалов для производства одежды. «Работа над устойчивым развитием является важной частью нашей бизнес-модели, – говорит Карл-Йохан Перссон. – Шесть лет подряд организация Ethisphere называет H & M одной из самых этичных в мире. Сейчас мы поднялись на 20-е место в рейтинге наиболее устойчивых компаний в мире, а в соответствии с индексом Global 100 мы являемся номером один в нашем секторе. H & M также включен в индекс Доу-Джонса самых устойчивых компаний в Европе и мире. Главные задачи H & M и рынка в целом – это вторичное использование хлопковых тканей, справедливая зарплата на фабриках поставщиков и информирование покупателей – они должны знать и понимать, почему мы делаем тот или иной выбор».

H & M стала первой fashion-компанией, которая обнародовала список поставщиков одежды, тканей и волокон. По словам Перссона, следующим шагом к прозрачности будет рейтинг продуктов (в том числе разных брендов) по шкале устойчивости. Система призвана помочь покупателям сориентироваться в выборе «эко-ответственного» товара.

Обучение поставщиков

«Потребление необходимо, чтобы генерировать налоги, на которые существуют школы и больницы, а для развивающихся стран это способ выйти из состояния бедности, – уверен Карл-Йохан Перссон. – H & M хочет расти и хочет, чтобы люди потребляли. Но мы хотим расти осознанно. Модная индустрия сейчас слишком зависит от использования природных ресурсов – и эту модель нужно менять. Вот почему мы так много внимания уделяем вторичному использованию хлопка. В идеале мы хотим создать замкнутый цикл оборота текстиля».

Ежегодную акцию по сбору старой одежды, проводимую в магазинах H & M, руководитель шведского холдинга называет первым шагом к «циркулярной экономике». Фонд компании учредил премию Global Change Award для поиска новых идей устойчивого развития. В феврале 2016 года премию и грант в размере €300 000 получила финская команда, предложившая систему превращения отходов хлопка в новую ткань. Финалистами премии стали также проекты по переработке отходов поли­эфира микробами, онлайн-платформа для продажи остатков текстиля, создание нового текстильного производства из отходов производства сока цитрусовых и возобновляемые источники текстиля, позволяющие получать волокно из морских водорослей. Этим проектам было выделено финансирование в размере €900 млн.

Для ускорения поиска новых идей H & M запустила постоянно действующую базу данных Global Change Award Network. А для внедрения модели циркулярной экономики группа заключила соглашение с фондом Ellen MacArthur (наряду с Cisco, Google, Kingfisher, Philips, Renault и Unilever).

Главным звеном устойчивого развития являются отношения с поставщиками: аутсорсеры – ахиллесова пята всех розничных гигантов. В H & M сушествует мотивационная программа грейдов для поставщиков – в зависимости от результатов они получают статусы silver, gold и platinum. Фабрики platinum и gold обеспечиваются заказами на пять лет вперед – на эти предприятия приходится около 60% всего объема производства. С фабриками silver шведская группа планирует загрузку мощностей на год вперед. Как правило, чем дольше работает H & M с поставщиком, тем выше качество продукции.

Для оценки поставщиков используется программа партнерства SIPP. Потенциальные партнеры должны продемонстрировать готовность меняться и соответствовать минимальным требованиям компании. К ним относятся: запрет на принудительный и детский труд, свобода создания профсоюзов, определенный уровень оплаты труда, безопасность производства, отсутствие запрещенных химических веществ (в соответствии со списком H & M на 54 страницах), очистка сточных вод и доступ менеджеров группы на производство. В 2016 году будет введен еще и индекс устойчивости, который включает в себя требования к экологичности производства, социально ответственному управлению и амбициозности целей предприятия.

Сейчас H & M шьет в Бангладеш, Камбодже, Китае, Болгарии, Чехии, Италии, Португалии, Пакистане, Нидерландах, Египте, Эфиопии, Кении, Мьянме. У компании 1900 фабрик и около 820 поставщиков, благодаря чему работой обеспечены 1,6 млн человек.

Inditex оценивает поставщиков по Кодексу поведения поставщика. Рейтинг A присваивается компаниям, которые полностью соответствует Кодексу. Категорию B получают предприятия, не соответствующие Кодексу по незначительным аспектам производства. Уровень C – у тех поставщиков, которые нарушают важные пункты Кодекса. Последние попадают в программу переобучения.

Хотя группа по-прежнему считает приоритетным собственное производство, сейчас у Inditex насчитываются 491 поставщик в Европе, 759 – в Азии, 135 – в Африке, 160 – в странах, не входящих в ЕС. Почти в каждом государстве компания сотрудничает с научными и отраслевыми институтами для подготовки аудиторов, в числе которых Чжэцзянский университет (Китай), католический университет в Порту (Португалия), Национальная рабочая группа Home по этичной торговле (Индия), Ассоциация производителей и экспортеров одежды (Бангладеш).

Быстрое реагирование

Принципы производства быстрой моды проще всего понять на примере Zara. Каждое направление – женская, мужская и детская одежда – существует самостоятельно. С точки зрения эксплуатации три отдельных департамента обходятся дороже, чем один, но с точки зрения скорости обмена информацией такая схема выгоднее. Дизайнеры работают бок о бок с менеджерами производства. В каждом из трех залов дизайн-центра находится мини-прототип магазина, где можно быстро оценить, как выглядит одежда в торговом зале. В подвале офиса Inditex в Ла-Корунье (Испания) установлены 25 полноразмерных оборудованных витрин. Такое странное место выбрано, чтобы посмотреть, как выглядят реальные магазины ночью, в сумерках и в те дни, когда на улицах нет солнца.

Разработчики быстро и неформально сверяют первоначальные эскизы с коллегами, тут же выясняют расходы на запуск модели, выбирают прототипы и организуют команду – иногда от идеи до старта проходит всего несколько часов. Еще 4–5 дней требуется на заказ и получение тканей (вместе с работой над принтами); 6–7 дней на пошив; около 10 дней – на финишную обработку, контроль качества и упаковку; 1–2 дня – на доставку.

И вот оно – чудо. В 2005 году Мадонна дала серию концертов в Испании. Благодаря Zara девочки-фанатки на ее последнем шоу в стране были в платье того же фасона, которое звезда надевала на первом выступлении.

Еще один секрет «быстрого реагирования» – в том, что больше половины тканей Zara закупает неокрашенными, чтобы в середине сезона предложить модели хорошо продаваемых цветов. Производство легко увеличить – все фабрики автоматизированы и рассчитаны на одну смену, а на пике сезона они без труда могут добавить вторую.

Быстрая смена лекал, низкая загрузка логистических центров, полупустые грузовики, доставка в Японию самолетом и уже на вешалках – все это вместе взятое в итоге оборачивается не расходами, а максимально низкой потребностью в оборотном капитале.

Эксперты из Harvard Business Review три года наблюдали за Zara, чтобы сформулировать ее торговые инновации, а потом развели руками: ничего нового. Компания заказывает малые партии одежды, скептически относясь к аутсорсингу – сейчас его доля увеличилась до 60%, но 40% мощностей у группы в собственности. Zara самостоятельно управляет логистикой. Но этим не объяснить феноменальный рост. Harvard Business Review сделал вывод: у холдинга хорошо налажена обратная связь магазинов с центральным офисом – и по статистике, и по «мягким данным» о реакции клиентов; синхронизированы все элементы в цепочке поставок; Zara шьет сама сложные модели, а простые отдает на аутсорсинг. Вот и все. Дьявол в деталях.

В распределительном центре площадью 500 000 м² в испанском городе Артейхо уложено 211 км рельсов. В течение обычной недели центр 4 дня работает круглосуточно и 3 дня – по запросу. Обычно на отгрузке здесь трудятся 800 человек, но в сезон компания нанимает еще около 400, чтобы успевать выполнять все заказы. Центр имеет два уровня: один – для сложенной продукции в штучной упаковке в картонных коробках, второй – для упакованной в пластик одежды на вешалках. Последнее сводит к нулю необходимость отглаживать и отпаривать новый товар, на что обычно уходит много времени при приемке. При отгрузке Zara проверяет каждую единицу дважды. В среднем за неделю распределительный центр обрабатывает 2,5 млн вещей. Для упрощения инвентаризации в 2001 году компания ввела единый тэг для каждой единицы товара с указанием цен в разных странах – это позволило переправлять вещи из одной страны в другую без изменения внутренней маркировки. В отличие от многих других сетей Zara ставит ценники на товары в распределительном центре, а не в магазинах.

Одежда по Европе развозится самолетами и грузовиками, в остальные части света отправляется морем. Отгрузка организована по расписанию – как при пассажирских перевозках, поэтому грузовики уходят даже полупустыми. Компания может позволить себе потратиться на авиаперевозки, потому что, по данным исследования Гарвардского университета, продукция Zara расходится на 85% до распродажи (до недавнего времени в рознице в среднем было 60%).

Логистический центр в Артейхо построен ровно посередине между 14 крупными фабриками. Эта модель используется и в других распределительных центрах компании – сейчас их около 10. Непроданные вещи через 2–3 недели возвращаются в логистический центр, откуда перевозятся в другие магазины. Вместе с остатками возвращаются и коробки из-под упаковки и вешалки – ради принципов этичной торговли компания использует их при перевозке несколько раз.

В магазинах Zara сводит к минимуму все телодвижения мерчандайзеров – освещение, оборудование, выкладка максимально унифицированы. Запасы готовой продукции на складах тоже минимальны – 7% от выручки в 2000-х (у H & M – 13%). С точки зрения обновления ассортимента компания имеет гибкость юной гимнастки, выпуская ежегодно 18 000 артикулов, но условия приема заказов от магазинов можно сравнить с жесткостью мускулов бодибилдеров. Менеджеры торговых точек в Испании и Южной Европе делают заказы два раза в неделю, до 15:00 в среду и 18:00 в субботу, остальная часть мира – до 15:00 во вторник и 18:00 в пятницу. Если магазин в Барселоне не успел сделать заказ в среду, то будет ждать до субботы.

Как говорит директор по связям с общественностью Inditex Иисус Эчеваррия, для бизнес-модели, которая настолько тесно привязана к клиенту, не страшен финансовый кризис. Для этого нужно всего лишь научить продавцов слушать клиентов и дать им инструмент для передачи полученной информации в центр принятия решений.

Даешь пятилетку

Компания Inditex работает по пятилетним планам, привычным для советской экономики. Сейчас компания осуществляет «Стратегический план для стабильной и устойчивой цепочки поставок 2014–2018». Он как крепкий стол базируется на четырех ножках – мониторинг, наращивание потенциала, постоянное совершенствование и приверженность заинтересованных сторон. Стратегическими Inditex считает пять проектов в четырех странах.

В Индии группа претворяет в жизнь два из них. Запущенный в 2009 году Vidya в Дели охватывает 24 фабрики-поставщика с самыми низкими показателями по рейтингу Inditex. Испанская группа взяла индийские предприятия под опеку, особенно следя за тем, чтобы заказы Inditex не передавались третьим компаниям. На текущий момент в работе 17 поставщиков заметны серьезные улучшения.

Еще один проект в Индии посвящен ликвидации обычая Sumangali: молодые индийцы работают на прядильных фабриках по трехлетнему контракту, деньги за который выплачиваются по истечении срока договора и обычно идут на оплату приданого к свадьбе. Благодаря усилиям испанской группы 26 806 человек избежали трудо­устройства по такой нечеловеческой схеме. Так же последовательно компания борется с детским трудом – в Индии, Турции и Бангладеш. Inditex отказывается работать с поставщиком, использующим труд несовершеннолетних, требует устроить детей в школу и обязывает предприятие оплачивать их обучение до совершеннолетия.

В Бангладеш Inditex участвует в глобальном союзе IndustriALL с целью предотвращения пожаров на швейных фабриках и обеспечения безопасного производства. В 2013 году, после крупнейшего в истории текстиля пожара на фабрике Rana Plaza, во время которого погибли больше 1000 человек, между местными компаниями и международными брендами был подписан договор о пожарной и строительной безопасности Accord. К концу 2014 года к соглашению присоединились более 190 текстильных брендов, розничных продавцов и импортеров, в том числе Inditex.

Еще один фокус внимания группы – Бразилия. После того как в Сан-Паулу обнаружили нелегальные швейные мастерские, Inditex усилила контроль. Помимо отслеживания цепи поставок для Zara совместно с организацией Uniethos группа оказывает помощь в обучении швей из компаний малого бизнеса, в интеграции трудовых мигрантов в общество и улучшении условий труда в текстильной промышленности.

В 2014 году Inditex обратилась к правительству Камбоджи и Ассоциации производителей одежды в Камбодже (GMAC), призывая их изменить условия оплаты труда. Через три месяца правительство повысило ежемесячный минимальный оклад (до $128) для швейной и обувной промышленности.

Планы на Россию

После изменения валютного курса Россия уже не так интересна для Inditex и H & M. Наша страна не приближается к лидерам ни по количеству магазинов шведской группы, ни по обороту на торговую точку. В России насчитывается 96 магазинов H & M; для сравнения: в Германии более 300, во Франции свыше 200, в Польше около 150. Если оборот одного российского магазина H & M в 2015 году составил около 36 млн шведских крон, то каждый немецкий принес 82 млн, французский – 61 млн, итальянский – 57 млн, японский – 65 млн, финский – 46 млн. Поэтому серьезной экспансии шведской группы на российском рынке в течение ближайшей пары лет ждать не приходится.

Для Inditex российский рынок все еще остается первым в Европе хотя бы по количеству магазинов (прибыль в каждой стране компания не раскрывает) – 496 торговых точек всех марок группы, в том числе 91 Zara. Неслучайно один из 10 европейских тренинго-рекрутинговых центров открыт именно в Москве. Однако в марте этого года испанская группа заявила о приостановке развития в России и намерении снизить темп открытий магазинов. Похоже, насыщение наступает. Из стратегически важного наш рынок превращается в запасной, и локальным игрокам быстрой моды стоит поспешить, если они хотят укрепить свои позиции.