Игра на деньги

Виктор Варакин – предприниматель с 30-летним опытом в модном бизнесе, основатель «Школы нелинейного бизнеса» и «Инвестиционного клуба знаний», бизнес-консультант тех, кто принимает решения, руководитель группы экспертов-результаторов, ведущий авторских курсов «Основы финансовой грамотности для предпринимателей», «Построение финансовой модели бизнеса», «Ценообразование и каскад фактической цены».

В самоизоляции от потребителей

Сегодня предприниматель — это тревога рядом и боль вдали. Бизнес впал в депрессивную растерянность. Тают оборотные средства, нарушаются производственные связи. Еще вчера кредиты брали на развитие, сегодня — на выживание. Раньше копили на «черный день», сегодня — на «черный год». Люди перешли на мобилизационную модель потребления. Рынок перенасыщен скидками и акциями. Стимулирующие факторы не влияют на иррациональное потребление. На быстрое восстановление спроса никто не рассчитывает.

С дистанции сойдут многие участники модной индустрии. И в первую очередь компании, которые выбрасывают на рынок товар, потому что хотят его продать, а не потому, что кто-то хочет его купить. Дизайнеры и владельцы этих компаний уже давно живут в самоизоляции от потребностей клиентов. Поймите — люди руководствуются своими желаниями, а не вашими. Изучайте потребности рынка. Сделайте рынку уникальное предложение. Помогите своим клиентам получить то, что они хотят, и вы заработаете больше денег, чем можете себе представить.

Падение экономики вовсе не означает, что бизнес не может прирастать. Клиенты есть в любые времена. А значит — и возможность их заполучить. Народ активно адаптируется к новой нищете. Финансовая пропасть тем и хороша, что в нее можно падать вечно. Деньги никуда не делись. Они продолжают путешествовать из кармана в карман. Все, что требуется — это выявить возникшие потребности новой реальности, проследить тенденции их изменений и удовлетворить запросы. В этом и состоит цикличность бизнеса.

Формула бизнеса

Цель владельца бизнеса и цель самого бизнеса — два совершенно разных предмета. Владелец создает «ценность» — эффективно работающую компанию, которая будет идеально функционировать и без его участия. Для владельца бизнес это актив, который он может при желании продать. Цель же самого бизнеса — создание продукта, ценного для потребителя. Для покупателя приоритетное значение имеет связка цены и ценности, для бизнеса — цены и прибыли. В обоих случаях фигурирует цена.

Бизнес это игра на деньги. Это решение проблем других людей, но с выгодой для себя. Формула бизнеса это разница между доходами и расходами. Увеличиваем доходы, уменьшаем расходы — получаем прибыль. Прибыль это фактор выживания — у бизнеса, который не приносит прибыль, нет будущего.

Доход — это производное цены и объема продаж в натуральном выражении. Расходы — это совокупность переменных затрат, которые напрямую зависят от продаж, и постоянных расходов, которые не зависят от продаж.

Прибыль = цена х объем продаж — расходы

Формула прибыли показывает, что в конечном итоге есть всего три драйвера прибыли: цена, объем продаж и расходы. Когда потенциал снижения затрат исчерпан, а объем продаж ограничен реализационными барьерами, то цена — единственный и самый эффективный драйвер прибыли.

Цена имеет приоритетное влияние на прибыль. Ни одну составляющую операционного маркетинга невозможно изменить так быстро, как цену. К тому же, это единственный маркетинговый инструмент, не требующий изначальных затрат или вложений.

У цены самая высокая эластичность. Даже небольшое ее изменение сильно влияет на прибыль. Повышение цены на 3% — большая победа менеджмента компании; это способ увеличить операционную прибыль более чем на 30% при доходности продаж (маржа) 10% (см. рис. 1).

Рис. 1

Цена — стержень рыночной экономики. Все крутится вокруг него. Все имеет свою цену. Всегда существует одна «правильная» цена и множество «неправильных». Цена помогает найти баланс между предложением и спросом. Ценовые изменения — это ответственные решения, и, если они приняты неверно, последствия будут самыми серьезными.

Власть над ценами — важнейший фактор рыночной стоимости компании. В ней должен быть тот, кто отвечает за ценовое управление, за прайс-менеджмент, кто решает, какой будет конечная цена, какие бизнес-процессы влияют на цены, как держать процесс ценообразования под контролем. Конечный результат его усилий — целевая прибыль и рост доходности бизнеса.

Бизнес без прибыли — мертвый бизнес. «Живая вода» для мертвого бизнеса — умное ценообразование. К сожалению, ценовая политика многих компаний строится главным образом на интуиции: отсутствует система правил и процедур установления и реализации цен. Компании, которые используют нерентабельное ценообразование и не умеют управлять ценой — оставляют выигрыш на столе; иными словами, недополучают часть прибыли.

Ценность и цена

Компании не стоит заниматься бизнесом, если она не может влиять на цены своего товара. Цена это не стоимость плюс разумное вознаграждение за угрызения совести при назначении цены. Цена — это то, что мы платим. Ценность — то, что получаем.

Ценность тоже имеет свою цену. Повышайте ценность своего продукта, и ваша компания приобретет ценовое преимущество. Товар вторичен. То, что чувствует покупатель, когда делает покупки, более важно для него, чем то, что он приобретает. Люди покупают ощущения.

Ценность и ценовое позиционирование являются ключевыми аспектами стратегического управления ценами. Самый важный аспект — ценность для потребителя. Цена, которую потребитель готов платить и которую, следовательно, способен получить продавец, всегда отражает ценность продукта или услуги в глазах потребителя. Цена — это «жертва», на которую должен пойти покупатель, приобретая продукт. Чем выше цена, тем больше жертва.

Потребитель готов платить, пока взаимообмен с продавцом кажется ему справедливым. Если он ценит продукт высоко, то и платить готов больше. Если же ценность товара в его глазах меньше, чем у конкурирующего товара, то он приобретает его лишь в том случае, если и цена будет ниже относительно конкурента.

В конце концов, цена забудется, а качество останется. Цены нередко воспринимаются потребителями как некий показатель качества. Удовольствие от высокого качества длится дольше, чем радость от низкой цены. Но это после того, как товар куплен. Ценность изменчива, как и спрос на елочные игрушки до и после Рождества.

Ценообразование — это одна из важнейших составляющих маркетинговой деятельности любой компании. От того, насколько грамотно и продуманно оно построено, зависят коммерческие результаты. Тем не менее, не многие компании умеют устанавливать правильные цены. Эффективное ценообразование должно базироваться на точной оценке готовности покупателей приобрести тот или иной товар, на умении максимально точно прогнозировать реакцию потребителей на изменение цены.

Политика ценообразования зависит от целеполагания компании и ее позиционирования, которое может изменяться вслед за трансформацией рыночных условий. Позиционирование — это сочетание элементов ценности и цены, способствующее созданию у потребителей желаемого восприятия товара. Позиционирование продукта или услуги никогда не должно базироваться лишь на цене.

Основная задача ценообразования — генерировать стратегическую прибыль за счет максимально допустимой цены. Разумно высокая цена — «средство выживания». Важнейшее направление совершенствования ценообразования связано с эффективным выражением потребительской ценности товара в терминах цены. Мало установить высокую цену — надо еще пользоваться спросом. Существенное влияние на восприятие цены оказывает ее презентация покупателю.

Цена и ценность — две стороны одной медали. Задача любого бизнеса — создавать ценность, а затем назначить соответствующую цену.

Создание ценового преимущества — это тяжелая работа. Но отдача от нее полностью оправдывает затраченные усилия. Лучший комплимент, лучшее признание ценового преимущества, которые потребитель может сделать продавцу, — осознанно заплатить больше за товар или услугу. Делая это, потребитель говорит: «Ваша цена выше, но вы достойны этого, вы лучше других компаний».

Ценность товара для потребителя не определяется временем, затраченным на производство товара. Организовывать производство продукции следует только после определения цены, приемлемой в складывающейся рыночной ситуации. Установление цены на завершающем этапе вывода товара на рынок — устоявшаяся ошибка. Компании должны ставить дизайн продукта в зависимости от цены, иначе говоря, создавать продукт с характеристиками и качеством, соответствующими цене. Если этим пренебречь, то затраченные время и деньги на производство коллекции не позволят продавать ее с доходностью, которая смогла бы обеспечить целевую прибыль.

В своей зоне ответственности

Чтобы продажи были успешными, ценность товара должна доминировать над ценой. Чем выше ценность товара для потребителя, тем выше вероятность продаж. Увеличение цены ведет к значительному улучшению показателей прибыли, в то время как снижение цены — к их резкому падению.

На практике компании часто ставят во главу угла другой драйвер прибыли — затраты. Менеджеру проще работать с расходами, чем с доходами. Компании склонны тратить больше времени и энергии на повышение объемов продаж, например, путем вложения средств в рекламу, чем на управление ценами.

Менеджер центра выручки не заинтересован в увеличении цены. Чем выше цена — тем меньше благодарных покупателей, тем сложнее продать. Менеджер центра выручки не создает ценность товара. Это не в его компетенции. Он презентует и продает то, что есть. Энергия менеджеров центра выручки направлена на рост объема продаж любой ценой. При том, что влияние объема продаж на прибыль намного меньше, чем повышение цены.

Приведем пример. Увеличение цены всего на 1% обеспечивает рост операционной прибыли на 11%. Сокращение переменных издержек на 1% увеличивает производственную прибыль на 7,3% — хотя это и не такой мощный инструмент, и тем не менее это все-таки значительный рост. Рост объема продаж на 1%, при неизменных ценах и издержках на единицу продукции, повышает операционную прибыль только на 3,7%. Изменение постоянных расходов оказывает еще более слабое воздействие на производственную прибыль. Снижение постоянных расходов на 1% увеличивает прибыль только на 2,7% (см. рис. 2).

Рис. 2

Поэтому каждый должен работать в своей зоне ответственности. Менеджеры центра выручки стремятся к увеличению объема продаж, а центр прибыли занимается политикой ценообразования и ценовой дисциплиной.

Рассмотрим на простом примере, что происходит при отсутствии ценовой дисциплины. Компания продает пальто по цене 10 тыс. руб. При величине расходов в 9 тыс. руб. и доходности 10%, прибыль составляет одну тыс. руб. Клиент попросил скидку 10%. И это хорошо, что не 30%. С 9 тыс. руб. менеджер получит вознаграждение в размере 360 руб., а компания — убыток в размере 360 руб. Если при тех же составляющих увеличить цену на 10%, то прибыль увеличится в два раза, а вознаграждение менеджера до 440 руб.

Вывод: для менеджеров центра выручки необходимо разработать программу стабилизации цен и установить строгую ценовую дисциплину.

Ценовой контроль

Проверим на цифрах утверждение: «Управляя доходами и расходами, вы управляете прибылью» (см. рис. 3).

Рис. 3

Сегодня возросла прозрачность цен, а с нею и ценовой контроль над каналами сбыта. Это привело к новым моделям ценообразования и ценовой дисциплины. Например, компания работает в сегменте в2в. Ее клиенты — небольшие магазины розничной торговли. Компания выставила остатки склада на маркетплейс по розничной цене своих клиентов. Маркетплейс без согласования с поставщиком опустил цену на его продукцию на 60%. В результате, компания потеряла клиентов и репутацию. Клиенты вместо продаж приобрели складские остатки и убытки. Их магазины превратились в примерочную маркетплейса.

Продемонстрирую взаимосвязь между прибылью и ее драйверами на примере, где доходность продаж 10%, а объем продаж в натуральном выражении 1 млн. единиц.

Рассмотрим влияние на прибыль за счет улучшения драйверов прибыли (см. рис. 4).

Рис. 4

Подставим значения и получим:

Прибыль = $100×1 000 000 + ($60 + $30) x 1 000 000 = $10 000 000

Прибыль = $105×1 000 000 + ($60 + $30) x 1 000 000 = $15 000 000

Прирост прибыли = $10 000 000 / $15 000 000×100 = 50%

В этих обстоятельствах цена является сильнейшим драйвером прибыли.

Увеличение количественного объема продаж «тянет» за собой увеличение переменных расходов.

Теперь рассмотрим влияние на прибыль за счет снижения драйверов прибыли (см. рис. 5).

Рис. 5

Таким образом, изменение цены оказывает более сильный эффект, чем изменение объема продаж. Выгоднее обеспечивать рост прибыли за счет увеличения цены, а не за счет объема продаж. Иными словами, с точки зрения прибыли, более выгодны меньшие объемы, чем низкие цены.

Если компания снижает цену на 20%, то для того, чтобы добиться той же прибыли, которая была до этого, необходимо увеличить объем на 100%. Да, компания должна будет удвоить объем продаж, чтобы поддерживать прибыль на уровне $10 млн. За счет снижения цены на 20% маржинальная прибыль (разница между ценой и переменными затратами) падает в два раза, с $40 до $20. Таким образом, компании необходимо продать вдвое больше единиц продукции, чтобы поддержать постоянную прибыль.

Чтобы сохранить постоянный уровень прибыли после повышения цены на 20%, допустимое снижение объемов продаж составит одну треть (-33,33% = 666 666 единиц = 40: 60×1 000 000), прежде чем прибыль упадет ниже изначального уровня. За счет повышения цены удельная маржинальная прибыль возрастет с $40 до $60, так что если даже мы урежем объемы до 666 666 единиц, доход составит $80 млн. Если вычесть переменные ($40 млн.) и постоянные ($30 млн.) расходы, мы получим в итоге прибыль $10 млн., то есть столько же, сколько и вначале.

Сила одного процента

Правильно установленная цена поднимет прибыль быстрее, чем увеличение объемов производства; неверная цена так же быстро сократит ее. Ценообразование обладает поразительной силой.

Рис. 6

Рис. 6 показывает, насколько быстро правильная цена может создать прибыль. Выразив цену в процентах, мы видим, что постоянные расходы, например, стоимость аренды, фиксированная заработная плата и накладные расходы, которые остаются стабильными при изменении объема производства, составляют в среднем 24,5% от цены. Переменные затраты, например, сырье и материалы, которые меняются вместе с объемом, — это еще 66,4%. Таким образом, получаем среднюю доходность продаж, равную 9,1% (операционная прибыль). Допустим, объем производства остался тем же, цена поднялась до 101% (на +1%), постоянные расходы по определению не изменились, а, поскольку объем тот же, переменные издержки так же остались прежними. Операционная же прибыль увеличилась с 9,1% до 10,1%, то есть относительный рост составил 11% (1% /10,1% = 10,99%).

Вывод: небольшое повышение цены дает огромный рост операционной прибыли. Инициативы в сфере ценообразования, увеличивающие средние цены хотя бы на 0,25–0,50%%, все равно имеют значение, так как они дают огромный рост операционной прибыли. Повышение цены на 1–2% — это большая победа. Это значительное воздействие на прибыль. Найдите свои 3% — а это, при желании, смогут сделать многие компании, — и операционная прибыль может подскочить более чем на 30%.

Баланс прибыли и расходов

Каскад фактической цены (см. рис. 7) это падение прейскурантной цены до уровня фактурной цены, а фактурной — до фактической цены за счет системы структурных скидок.

Рис. 7

В сегменте b2b фактическая скидка обеспечивает снижение прейскурантной цены до фактической, которая не должна превышать максимальный процент скидок. Например, 21% — при условии, что прейскурантная цена это переменные затраты на единицу продукта (себестоимость), помноженная на коэффициент наценки 3,20 (маржинальность 68,75%).

Компания должна установить корпоративные правила принятия решений для каждого элемента каскада фактической цены.

Система скидок должна быть выгодна и продавцу, и покупателю. Цель предоставления скидок — увеличение объема продаж. Уровень прибыли будет расти только в том случае, если объем продаж при дисконтировании будет превышать расчетный для каждого процента скидок.

Существует вечный вопрос о компромиссе между ценой, объемом и прибылью.

Снижение цены на 5% потребует увеличения объема продаж на 17,5%, — и не для того, чтобы повысить операционную прибыль, а только для того, чтобы добиться безубыточности. Такое увеличение объема продаж маловероятно, потому что снижение цены на 5% ради роста продаж на 17,5% потребует ценовой эластичности 3,5:1, то есть снижение цены на 1% должно вызывать рост продаж на 3,5%. Статистика реальных рынков показывает, что максимальное значение ценовой эластичности обычно составляет 1,7:1 или 1,8:1. В редких случаях, обычно это потребительские товары, приобретаемые под влиянием момента (импульсные покупки), — эластичность может достигнуть 2,5:1. В реальном мире ценовая эластичность 3,5:1 крайне редка. Поэтому простая арифметика снижения цены для увеличения объема продаж ради роста прибыли не срабатывает.

Необходимый рост объема продаж в %% = скидка / прибыль — скидка x 100

Скидка в руб. = себестоимость / маржа в %% х скидка в %%

В таблице рис. 8 указаны примеры необходимого роста объема продаж от предоставленной скидки и торговой наценки. И все это только для того, чтобы скидка окупилась.

Рис. 8

Из таблицы видно: чтобы компенсировать 20-процентную скидку на товар с наценкой 30%, компании потребуется увеличить объем продаж на 650% (!).

Вывод: компании должны стремиться к максимальному росту маржинальности бизнеса и максимальному снижению скидок.

Ко всему сказанному хочу добавить, что для повышения прибыли также важно сократить время создания продукта, увеличить его оборачиваемость, оптимизировать бизнес-процессы, сократить штатное расписание до допустимого минимума, отрегулировать ценовое управление, научиться ценить прибыль и деньги в целом.

Сохранить баланс прибыли и фиксированных расходов позволит выпуск высокорентабельной продукции, ориентированной на спрос.