Философский камень для бизнеса

Юлия Вешнякова, генеральный директор «Академии розничных технологий».

Способность влиять на события

Когда вы слышите слово «бюджет», какие ассоциации у вас возникают? Толстый документ, денежный поток, экономить, резать косты, освоить бюджет, секвестр бюджета, это что-то сложное, бухгалтер с косой.

Мы считаем, что бюджет — это сценарий управления событиями. Хотя изначально это был просто денежный мешок — в одном случае он был большим и хранился у канцлера казначейства в средневековой Англии; в другом — маленький денежный мешочек для разменных монет, крепившийся как пояс у жителей средневековой Франции. И лишь в XVII веке бюджет приобретает значение инструмента для управления финансами. Ассоциации, которые я привела в начале, появились в результате реального опроса и, если честно, удивили тем, как мало в них позитивных оттенков. Для нас, например, бюджет — родной брат прибыли.

На самом деле никто же не рождается с навыками водить автомобиль или играть на пианино. Точно так же и навык управления деньгами своего бизнеса нужно приобрести. А сейчас самое точное определение сути бюджетирования — это универсальная система управления. «Универсальная» означает, что бюджетирование пронизывает и связывает все бизнес-процессы: и закупку, и маркетинг, и продажи, и управление персоналом. «Система» говорит о том, что бюджет включает определенные элементы и они между собой взаимосвязаны. «Управление» предполагает способность влиять на события, процессы и людей. На уровне компании она проявляется в продуманной организации процессов, приводящих к поставленным целям.

Спросите себя, сколько усилий вы вкладываете в управление финансами магазина. Наша практика показывает, что в лучшем случае собственник каждый месяц ставит план так: «Нужно заработать плюс 10% к аналогичному месяцу прошлого года — не сделаете, премию не получите». Вот и вся система бюджетирования.

Между тем бюджет — это основа рационального управления капиталом. И это не столько расчеты, сколько ваши выбор и приоритеты, как и на что тратить, как и куда вкладывать. Формирование бюджета похоже на включение света, чтобы найти свой путь в темной комнате. Вам больше не нужно бродить во тьме, спотыкаться о мебель и наступать на собаку. Вместо этого в ярко освещенной комнате вы можете хорошо видеть, что происходит, и предотвращать проблемы. Бюджет работает почти так же: он направляет ваши решения о расходах. Вы тратите деньги на то, что действительно важно для вас и что действительно помогает вашему бизнесу расти. Промежуточные выводы: 1) бюджет- это инструмент управления; 2) бюджетированию можно научиться, учитесь и вникаете один раз — дивиденды получаете всю жизнь. Тезис: первым шагом к налаживанию стабильных денежных потоков является выявление основной проблемы, которая вызывает финансовые трудности. Деньги — это поток, он может литься как угодно и куда угодно. И если он не льется на вашу мельницу, то это служит индикатором, что где-то что-то не так в других бизнес-процессах.

Финансовые проблемы — это всегда признак других проблем.

Нет свободных денег, когда приходит время закупок? Это проявляются неправильная организация продаж и ваши опоздания с оплатой поставок: поздно заплатили, поздно получили, мало продали, в итоге денег нет. Перезакуп? Эмоциональная нестабильность во время работы на выставке: «Не могу ни от чего отказаться, все такое красивое и коммерческое». Неумение вести переговоры: как сказать «нет» поставщику, требующему увеличить закупку.

Слишком дорогая реклама? Нет ясного и четкого представления, по каким критериям оценивать ее пользу. То есть в первую очередь это вопрос мышления и личной эффективности.

Раздутый ФОТ? Отсутствие связи между зарплатой и планом продаж или иллюзия, что бизнес — это вторая семья, которая превращается в потакание сотрудникам.

Регулярные кассовые разрывы? Отсутствие привычки к планированию и анализу сезонных продаж.

Маленький оборот? Это вообще отдельная тема, но если вкратце, то его причиной служат нарушения в каждом бизнес-процессе.

Превращение в золото

Непосредственный расчет, которого все собственники боятся больше всего, занимает не так много времени, когда есть вся нужная статистика. Но данные собрать очень сложно — из-за ведения учета в разных системах, лоскутной автоматизации, ошибок при введении информации о продажах, нарушений во время приемки товара. Предприниматели боятся расчета бюджета, хотя на самом деле опасаться нужно путаницы в классификаторе.

А какие данные должны быть в наличии, чтобы вы или мы как консультанты сформировали бюджет?

Когда наведен порядок в оргструктуре, понятна структура расходов компании, когда есть план продаж, закупок и есть управленческий учет, когда налажено формирование всех видов отчетов,- тогда можно с уверенностью сказать, что торговая сеть готова к формированию бюджета.

На самом деле для понимания, где находится ваш бизнес, нужно не так много отчетов. Вот они все: 1) сравнительный анализ продаж каждого отдельного сезона; 2) ABCи XYZ-анализы; 3) отчет по оборачиваемости товарных запасов и скорости продаж; 4) отчет по эффективности инвестиций; 5) отчет о движении денежных средств.

Когда все отчеты в наличии, тогда правильно выстроенная работа с бюджетами всех видов обеспечит эффективность вашей торговли.

Оценить ее можно всего по трем критериям: 1) 10% — сток на конец сезона; 2) 20% — средняя потеря на скидках в течение сезона; 3) 96% — ROI, эффективность инвестиций при наценке 180%.

Как происходит формирование бюджета? Давайте покажем на примере оптовых закупок одежды и обуви.

Общий принцип. Сначала определяется бюджет закупок на весь магазин, затем внутри него распределяются суммы для каждой категории; внутри категорий — по группам, внутри групп — по наименованиям; в наименованиях — по количеству единиц.

Важный момент: бюджет закупок составляется на основе имеющегося бюджета продаж. А тот, в свою очередь, формируется с учетом анализа торговой статистики. Чтобы ее собирать регулярно и правильно, вам нужно делать отчеты, о которых мы говорили выше. То есть отчет — это не столько подведение итогов, сколько основа для последующих планов. Это очень важное и принципиальное дополнение.

А теперь конкретные цифры.

Допустим, у магазина «Супервумен» прогнозируемые продажи в следующем сезоне составят 10 000 000 рублей. Чтобы обеспечить продажи на 10 млн рублей, нужно учесть сумму потерь на скидках (в норме не больше 20%). Тогда товарный запас в розничных ценах составит:

10 000 000 / 0,8 = 12 500 000 руб.

Либо можно использовать пропорцию:

Х — 100% 10 000 000 — 80% Тогда: Х = (10 000 000 * 100)/80 = 12 500 000 руб.

К этой сумме надо прибавить наш непродаваемый остаток — это объем товарного запаса, в который попадет бракованный ассортимент (порча при оприходовании, скрытый брак, порча во время нахождения на складе/магазине), ошибки баинга (непопадание в тренд, не те размерные ряды), недостача (по итогам ревизии), крайние, реже продающиеся размеры.

Арифметически действие выглядит так: 12 500 000 / 0,9 = 13 888 888 руб. Если у магазина будет товарный запас на такую сумму и 10% из него останется в качестве непроданного стока, а 20% будет потеряно на скидках, то в кассу за сезон попадет 10 000 000 рублей.

Да, но у нас же еще лежит некоторое количество одежды с прошлых сезонов, которую вполне можно снова вывесить в торговый зал, — это ликвидный сток.

Определение ликвидного стока — это ручная работа. Надо отобрать ассортимент, определить его стоимость в розничных ценах и вычесть из общей суммы товарного запаса на сезон.

Предположим, ликвидный сток равен 3 000 000 руб. Соответственно, 13 900 000 — 3 000 000 = 10 900 000 руб.

Таким образом, мы получаем сумму товарных запасов новой коллекции в розничных ценах. Дальше остается перевести эту сумму в закупочные цены, для чего делим ее на процент наценки. Предположим, наценка составляет 180%, тогда:
10 900 000 / 2,8 = 3 892 857 рублей.

Это та сумма, которую необходимо потратить на закупку, чтобы получить в итоге продажи, равные 10 млн.

Если не просто считаешь цифры, а представляешь их включенными в процесс закупки, то все становится логичным. Всего четыре формулы — и у вас в руках философский камень, превращающий в золото любой ассортимент.

Точность предсказаний

Вы все еще не прониклись идеей бюджетирования и твердо уверены, что у васто денежный учет налажен? Возможно. Однако за 10 лет консалтинга мы ни разу не встретили компанию, где можно было бы получить нужные данные в нужном разрезе за три минуты — собрать торговую статистику очень и очень сложно. Не технически, а потому что собственник не понимает ее ценности и относится к ней без должного внимания.

Приведем пример из практики. У торговой сети одежды были неплохие продажи, и в некоторых регионах и странах компания была лидером в своем сегменте, но всегда находилась в состоянии кассового разрыва. Мы помогли внедрить систему бюджетирования и поняли, что у компании был несоизмеримо большим бюджет административных расходов. Стало очевидно, что нужно сократить торговый персонал, а оставшемуся пересмотреть систему мотивации.

Бюджетирование сделало более прозрачным и товародвижение. Как выяснилось, у компании были проблемы и с товарным запасом — при хороших продажах оставались большие стоки и висели постоянные долги перед поставщиком. Однако снижение товарных запасов никак не влияло на продажи, они не снижались. И все эти сложности стали очевидными только благодаря внедренному бюджетированию.

А что происходит благодаря четкому фокусу на своих целях и хорошо организованному бюджетному процессу, можно увидеть на другом примере. Компания Nike 14 октября 2015 года объявила о целевом показателе выручки в размере 50 млрд долларов к концу 2020 финансового года. С одной стороны, показатель не достигнут — в 2020 году оборот Nike составил 44 млрд долларов. С другой стороны, такой план поставила себе компания, у которой оборот тогда едва превышал 30 млн долларов. Рост в 160 раз! Тут же хочется задать вопрос: а что ты успел за пять лет?

Суммируем.

Бюджет как сценарий прост и удобен для управления ресурсами и создания активов. Бюджетирование — это универсальная система менеджмента.

Бюджет позволяет с достаточной точностью предсказать, приведет ли бизнес-действие (закупка, маркетинговая акция, выплата зарплаты) к прибыли, убытку или безубыточности.

Поскольку бюджетирование позволяет создать план расходов ваших денег, это гарантирует, что у вас всегда будет достаточный финансовый поток для вещей, которые вам нужны и важны. Следование бюджету убережет вас от долгов или поможет выбраться из кассовых разрывов.

Хотите быстро и легко формировать бюджет — начинайте с создания удобного классификатора и грамотного сбора статистики. Мы готовы помочь в налаживании обоих процессов.

Есть желание подковаться теоретически? Рекомендуем заглянуть в труды Максима Панова «Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ» или посмотреть книгу Игоря Немировсого и Инны Старожуковой «Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство»