Дорогие ошибки

Генеральный директор «Академии Розничных Технологий» Юлия Вешнякова рассказывает о типичных ошибках в российском fashion-ритейле.

Юлия Вешнякова — генеральный директор «Академии Розничных Технологий» («АРТ»), практикующий специалист по закупкам коллекций одежды и аксессуаров с более чем 20-летним опытом работы.

Лучшее время для роста

Современный российский fashion-ритейл — это боль, грусть, перезакуп, большие остатки, кассовые разрывы, отношение к бизнесу как к личной копилке и незнание элементарных доступных финансовых инструментов. С одной стороны, понятно, что бывшим медикам и врачам, в 1990-х внезапно ставшими ритейлерами, просто негде, некогда и не у кого было учиться. С другой стороны, сейчас самое время, чтобы обновить свои представления о капитализации торговой сети одежды и подготовить ее к росту.

Почему именно сейчас? Во-первых, потому что мы на дне — пандемия, падение спроса, трафика и доходов дают о себе знать. Но если ритейл на дне, остается только один путь — вверх.

Во-вторых, лучшего времени не будет никогда, постоянно будут возникать какие-то внешние вызовы и угрозы. А сейчас есть смысл обновиться, потому что предстоит миграция в онлайн — за время пандемии больше 10 млн человек впервые попробовали купить хотя бы что-то с помощью интернета, и они продолжат онлайн-шопинг. А для онлайн потребуется более тщательное управление ассортиментом и финансами.

Кроме миграции покупателей предстоит и перевод сотрудников на удаленку. А это не только экономия на аренде офиса, но и проблемы с дисциплиной, контролем и мотивацией. Это значит, что собственникам как воздух будут нужны четкая оргструктура и корпоративные стандарты — и закупок, и деловых коммуникаций, и сервиса, и отчетности.

В-третьих, уже началась волна реконцепции торговых центров. И это означает, что от арендаторов потребуется соответствие иному уровню качества торговых площадей. Будет странно, если у вас появится отличный визуальный мерчандайзинг и останутся кассовые разрывы.

В-четвертых, перспектив роста реальных доходов населения до 2024 года — нет. Это значит, что нужно бороться за каждого клиента. За этими пафосными словами стоят вполне прозаические вещи: уметь посчитать LTV, провести сегментацию клиентской базы по ABC- и RFM-анализу, научиться грамотно собирать и интерпретировать данные о клиенте.

Как вам такие перспективы?

Один из резидентов бизнес-клуба «Все свои», созданного «АРТ» для собственников магазинов одежды, однажды заметил: «После нашего тренинга я задал себе вопрос: а вот случись что, на какую работу в найме я смогу устроиться? К примеру, какой из меня директор розницы? И сам себе ответил: хреновый директор розницы из меня получится — этого не считаю, того не учитываю, за тем не смотрю. Тогда я сделал главный вывод: начинать надо с себя, самому разобраться в том, как устроен бизнес».

Что означает «готовить компанию к росту»? Это означает закрывать финансовые дыры и исправлять ошибки в закупках, ценообразовании, организации маркетинга и продаж, подборе персонала и бюджетировании. И только потом думать о развитии, открытии новых торговых точек, привлечении новых клиентов. Прежде чем делать что-то хорошее, перестаньте делать плохое.

Из-за каких ошибок в первую очередь возникают финансовые дыры и как следует их заткнуть?

Ошибки в самоидентификации

В этом случае деньги теряются из-за неадекватного представления об аудитории.

Пример: в течение нескольких лет одна торговая сеть одежды делала закупку ассортимента, рассчитывая на аудиторию женщин 30–40 лет. После того, как консультанты «АРТ» внедрили клиентскую аналитику, стало понятно, что на самом деле ядро аудитории — это женщины 50–65 лет, а дополнительные сегменты — покупательницы 45–50 и 65–70 лет.

Как это повлияло на выбор ассортимента? Изменился выбор размерных горок и конструкций изделий, изменился подход к обучению продавцов и презентации товара. В результате выросли и конверсия, и средний чек.

Вывод: тщательнее собирайте и анализируйте клиентские данные. 

Ошибки в прогнозах

Здесь деньги теряются из-за отсутствия плана продаж и бюджетирования.

«У нас мало продаж в рознице, помогите увеличить», — самый частый запрос на консалтинг. Консультанты «АРТ» задают встречный вопрос: «Какой товарооборот вы планировали?» И часто оказывается, что планов нет, а то, что продаж мало, понятно, поскольку денег от текущей торговли не хватает на покрытие операционных издержек. Однако на предложение составить план продаж, собственники говорят: «Как я могу в марте предвидеть, сколько пальто продам в декабре? А если курс валют изменится, а если логисты напортачат, а если коллекция неудачная?»

В ответ на такие возражения я задаю вопрос: «А отпуск вы уже запланировали?» И оказывается, что да, — и все знают, что в феврале надо покупать билеты на июль и бронировать номер в отеле, так как потом будет дороже. Почему-то при этом и волатильность курса рубля не пугает, и то, что рейс чартерный, не останавливает.

Что делать? Нужно планировать продажи на сезон, месяц, день.

Эффективный алгоритм планирования бюджета закупки состоит из нескольких этапов. Сначала собственнику торговой сети надо спланировать бюджет продаж, и только затем под уже имеющийся план определять бюджет необходимых товарных запасов, которые могли бы эти продажи обеспечить. При этом обязательно нужно учесть потери на скидках в течение предстоящего сезона, непродаваемый остаток и ликвидный сток.

И тогда, при правильном планировании, вы найдете ресурсы для роста продаж, потому что планирование это не просто хотелка («хочу +20% к прошлому сезону») — это четкое осознание, что необходимо сделать сегодня, чтобы завтра получить нужный результат.

Именно так случилось, когда эксперты «АРТ» приехали в один прекрасный южный город для диагностики розничной сети и обнаружили, что в невероятно красивых магазинах учет ведется вручную, в бумажных бухгалтерских книгах. И то, что он ведется, никак не влияет на прогнозы продаж. А перезаказ ассортимента и большие остатки не дают расти чистой прибыли.

По решению консультантов «АРТ» были пересмотрены план закупок и план продаж, сформированы товарные матрицы для работы на оптовых заказах одежды. Такая работа проводилась восемь сезонов подряд. Продажи увеличивались от сезона к сезону в среднем на 20%.

Вывод: прогнозы без расчетов — зло.

Ошибки в планировании

В данном случае деньги «закапываются» на складе.

Руководители модных магазинов часто забывают о прогнозируемом стоке и считают, что все остатки одинаковые. Однако непроданная одежда или обувь имеет разную стоимость. Одно дело — порча товара во время приемки, брак, кражи или сложные конструкторские решения (узкие рукава, тянет шов). Это неликвид, который можно только списать на потери. Но опоздавшие поставки в полных размерных рядах или ассортимент, на который мода через год не пройдет — это ликвидный сток, который можно еще продавать и продавать. А это значит, что на размер ликвидного стока нужно уменьшать бюджет соответствующей сезонной закупки одежды. Без учета ликвидного стока торговая сеть не только наращивает остатки, но и увеличивает бюджет закупки. С учетом того, что из-за карантина в сезоне весна-лето 2020 продажи снизились на 50% и более, в будущем заказе вырастут и доля, и ценность ликвидного стока. Почему? Потому что с его помощью ритейлер сможет сбалансировать закупку.

Подобным уменьшением закупок консультанты «АРТ» решили вопрос больших остатков в одном из магазинов клиента. Магазин большой, 1500 кв. м, отдельно стоящий, с давней историей, люксовыми марками Balenciaga, Brioni, Celine, Max Mara, постоянными покупателями — фактически монополист в своем сегменте. После диагностики консультанты «АРТ» предложили пересмотреть брендовый портфель и отказаться от марок, которые плохо продаются. А после расчета плана продаж и определения товарного запаса на сезон стало понятно, что можно сэкономить почти 1 млн евро, не теряя в прибыли и получая достаточный товарный запас. Для закрепления эффекта было проведено обучение байеров компании правильной работе во время закупочных сессий.

Вывод: надо изучать связи между движением товаров и денег.

Ошибки в ценообразовании

Тут деньги уходят, потому что собственник неправильно устанавливает цены в магазине.

Ритейлеры путают закупочную цену и себестоимость, не знают, как и куда включать расходы на логистику и таможенные платежи. Часто включают в себестоимость то, что к ней не относится, либо, наоборот, не включают необходимые данные. У многих собственников в принципе нет понимания, как устанавливаются цены в торговле, поэтому нет четкой картины продаж. А с той наценкой, которая была 12 лет назад, работать fashion-ритейл не сможет ни в России, ни в мире, и каждая ошибка будет обходиться все дороже.

Что делать? Считать правильно.

Базой для определения розничной цены в магазине одежды должны быть результаты семи расчетов: себестоимости одежды, пороговой цены, эластичности спроса, ценовых ожиданий покупателей, влияния на них дополнительных услуг, цен конкурентов.

Для определения цены лучше всего подходят два метода: средние издержки + прибыль, расчет цены на основе анализа безубыточности, а также понимание возможностей своей целевой аудитории. Первый удобен своей простотой, а второй покажет, при каком уровне цен ваш магазин останется на плаву.

Вывод: надо изучать и правильно применять принципы ценообразования.

Ошибка в организации продаж

Здесь деньги теряются из-за отсутствия расчета средней скидки по сезону.

Типичная для fashion-ритейла ситуация — планировать продажи, но не планировать скидки. Это грозит тем, что план продаж окажется неправильным. Продажи 100 брюк по регулярной цене в сентябре и тех же 100 брюк в феврале со скидкой 50% обеспечат разный оборот. Эти изменения нужно предусмотреть в прогнозе продаж. Как правило, это делается через расчет средней скидки по сезону. Проблема в том, что управляющие не могут или не знают, как ее рассчитать. Это приводит не только к ошибочным прогнозам, но и к бесконтрольному увлечению скидками и к злоупотреблениям торгового персонала.

Это тем более удивительно, что средняя скидка рассчитывается достаточно просто.

Например, возьмем сезон весна-лето. В марте—апреле товар продается по регулярной цене, а 70% клиентов приходят с картами лояльности. Средняя скидка за этот период составляет примерно — 7%. В мае проходят клиентские дни, средняя скидка за месяц может увеличиться до 10% — 12%. В июне начинается сезонная распродажа со скидками 30%, а средняя скидка за месяц растет до 15–20%. В июле распродажа продолжается, и средняя скидка составляет 30%. В августе проходит total sale c 50-процентной скидкой.

Среднюю скидку можно найти, если сложить скидки в каждом месяце и разделить на количество месяцев: (7 + 10 + 15 + 30 + 50) : 6. Получили общую скидку по сезону — 19,9%. В норме средняя скидка не должна превышать 20%, но в практике «АРТ» были случаи, когда она достигала 38% и даже 46%.

Казалось бы, зачем планировать скидки, если непонятно, что будет с трафиком. Не лучше ли действовать по ситуации? Если вы планируете скидки, акции, среднюю скидку по сезону, то более взвешенно будете работать и с наценкой.

Мы проводили диагностику для магазина премиального уровня. В магазине представлены прекрасные марки, фиксировался небольшой остаток в конце сезона, что нетипично для российского ритейла. Однако у них были сумасшедшие потери на распродажах, из-за чего средняя скидка по сезону зашкаливала — доходила до 35%. Это все равно, что у человека температура поднимется до 42 градусов. В результате все магазины были нерентабельными, потому что из-за потерь на скидках им постоянно не хватало оборотных средств. Ситуацию усугубило и то, что собственники изначально поставили небольшую наценку.

Вывод: учитывать в прогнозах среднюю скидку по сезону.

Ошибка в оценке эффективности сделанного

В этом случае деньги теряются из-за бесполезных трат на маркетинг.

Почти никто из управляющих магазинами не считает эффективность маркетинга. Делая диагностику для клиентов из разных регионов и разных ценовых сегментов, эксперты «АРТ» каждый раз видят одну и ту же картину — огромное количество неоправданных затрат: ненужных и непросчитанных акций, неэффективных рекламных активностей, неуместных затрат на оформление торгового зала.

Что делать? Для оценки эффективности маркетинга нужно смотреть хотя бы на три показателя: дату последней покупки клиента, процент удержания клиентов, жизненный цикл клиентов и их ценность.

Если покупатель не приходил к вам 180 дней, вы рискуете его потерять. Когда вы оцениваете процент удержания клиентов в своих магазинах, в качестве точки отсчета используйте не всю клиентскую базу, а только тех, кто делал покупки в течение года. Чтобы определить ценность клиента, нужны три показателя — как давно клиент приходил в последний раз, с какой частотой он в принципе посещает, сколько денег оставляет в магазине. А для общей оценки эффективности маркетинга обязательно нужно считать ROMI — коэффициент возврата инвестиций на маркетинг. Он рассчитывается как отношение суммы дохода от проведенной маркетинговой акции к затратам на ее проведение. И здесь может быть много хитростей, о которых стоит знать. Например, маркетологи могут вычесть только затраты на проведение акций, а себестоимость товара в обороте не учесть, хотя это принципиально изменит итоговую эффективность. Это удивительно: насколько целеустремленно и настойчиво собственники магазинов одежды в России стремятся к увеличению продаж, настолько же невнимательно они относятся к снижению переменных издержек!

Вывод: учиться связывать маркетинг со всеми другими бизнес-процессами.

Ликвидация утечек

Каких результатов можно добиться, если последовательно подкручивать каждый бизнес-процесс? Проще всего показать на примере. Заказчиком «АРТ» стала одна крупная торговая сеть из Белоруссии, ее управляющие обратились с вопросом: что делать с московской розницей? Открыв в российской столице четыре розничных магазина, заказчик не достиг ожидаемого оборота.

Мы начали с самого простого — изменения штатной структуры. Сократили должности генерального директора, директора розничной сети, маркетолога, директоров магазинов и за счет этого оптимизировали ФОТ. Ввели должность администратора в качестве альтернативы директору магазина, изменили материальную мотивацию продавцов и почти полностью обновили их состав. По нашей рекомендации собственник закрыл магазины в районах, где не было целевой аудитории. В одном из двух оставшихся магазинов увеличили торговый зал за счет присоединения офисного помещения. Серьезно поработали с ассортиментом — изменили структуру и ценообразование. Составили календарь маркетинговой активности. Изменили концепцию мерчандайзинга. То есть в каждом бизнес-процессе «докрутили ту или иную гайку». В итоге средняя рентабельность продаж составила 15% в месяц, а рост продаж по отношению к прошлому периоду — 45%.

Суммируем. Что делать, чтобы ликвидировать финансовые утечки?

Во-первых, перестаньте делать бесполезные вещи. Откажитесь от идеи найти одну «волшебную таблетку», которая решит все вопросы сразу.

Во-вторых, уложите в голове: если вы хотите резко увеличить продажи, подкручивайте в каждом бизнес-процессе по чуть-чуть. Эксперты «АРТ» называют это «принципом гитары» — подтягивая каждую струну, музыкант добивается баланса и гармонии.

В-третьих, ищите понимание через обучение — это самый очевидный и быстрый путь решить проблемы с тонкими настройками процессов. Например, «АРТ» проводит онлайн-тренинги, повышающие финансовую грамотность собственников и посвященные ключевым бизнес-процессам в fashion-ритейле — это концентрат 10-летнего опыта работы наших экспертов «в полях».

Пользуйтесь. Предупреждайте появление ошибок. И накапливайте опыт эффективных решений.