10 тараканов в головах у собственников fashion-бизнеса

Не хочу делать скидки

Все маркетинговые действия (а скидка — маркетинговое действие) должны быть просчитаны. Мы находимся не в безвоздушном пространстве, клиент смотрит вокруг и видит: в конце сезона 95% ритейлеров делают скидки, причем довольно ощутимые — 30–50%. И потребитель не будет ждать, когда вы сделаете скидки у себя, он зайдет в интернет и купит там, где выгоднее. Поэтому нам приходится делать скидки. Да, вы потратили деньги на закупку и сейчас готовы биться за каждый процент скидки. Мотивов обычно бывает много: «а у нас поздно коллекция пришла», «у нас и так берут». Но не вовремя сделанные неглубокие скидки — это главная причина появления остатков.

Если за время акции у вас купят несколько артикулов из последней поставки и даже если у вас в ней был дорогой осенний или зимний ассортимент, то средняя скидка по сезону изменится на 1%. То есть для сезона в целом трагедии не будет.

Гораздо хуже, когда мы спорим с собственниками, включить ли в акцию 10–15 недавно полученных артикулов, а средняя скидка по сезону при этом достигает 45% вместо положенных 20%. Если у вас сегодня и так берут, это замечательно, но если вы будете регулярно опаздывать с началом скидок, то серьезно подорвете лояльность клиентов. А это чревато уже более серьезными последствиями.

Итак, первый тезис — надо следовать за ожиданиями клиента. Второй — надо думать не о размере скидки, а о грамотной организации сейла. Если кратко, то любая сезонная распродажа состоит из трех этапов. На первом делаем скидки в 30% на старые коллекции, выбитые размеры, ассортимент из первых поставок, ассортимент, проданный на 30%. На втором увеличиваем скидку до 50% на все, на что уже поставили 30%, и ставим скидки 30% на новую. На третьем этапе делаем скидку 50% на все. Это общий алгоритм, конкретные сроки начала сейла, и длительность каждого этапа надо подбирать индивидуально. Еще раз поясню второй этап: это ситуация, когда у вас в зале одновременно находится группа товаров, на которые сделаны скидки 50%, и группа товаров, на которые скидка составляет 30%.

На протяжении восьми лет работы с клиентами из fashion-бизнеса во всех регионах страны и странах СНГ мы слышим одну и ту же историю о падении продаж, которую рассказывает в основном торговый персонал. К сожалению для этих сотрудников и к счастью для владельца бизнеса, в 100% случаев жалобы не подтверждаются. Проблема — во внутренних бизнес-процессах. Продавцы эксплуатируют тему снижения спроса и кризиса, но мало что делают для удержания и повышения объема продаж. Грамотно организованный и вовремя проведенный сейл — это хороший способ удержания продаж, не стоит от него отказываться.

Времена, когда клиент сам приходил и покупал, давно прошли. Дефицита в стране нет, но приобретать меньше при этом не стали — просто делают в других местах. Если хотите, чтобы приходили именно к вам, нужно меньше слушать рассуждения продавцов и больше анализировать статистику, обучать персонал, а самим учиться считать. В ситуации, когда продажи постоянно падали, при поддержке «АРТ» клиент, владелец торгового дома, увеличил трафик на 67%, продажи на 5%, а средний чек на 17%.

Вывод: надо мыслить не только сегодняшним днем, а смотреть на движение товаров, ценообразование в целом по сезону и на уровень средней скидки по сезону, а не только на размер скидки в конкретной акции. Ох, как много хочется еще сказать про скидки, — у нас в книге «Fashion-ритейл. 100 секретных вопросов об управлении» этому болезненному вопросу посвящено 22 страницы. Накопилось.

Девочку жалко

«Не могу требовать от продавцов выполнения плана». Или еще лучше: «план не выполнен, но я найду оправдания, почему так произошло и почему не могло быть по-другому». Или совсем крайний вариант: «при невыполнении плана выплачу полную зарплату с бонусами, потому что понимаю: у продавца съемная квартира, больная мама, много детей» (нужное подчеркнуть).

По-человечески такие проявления заботы понятны. С управленческой точки зрения стоило бы подумать, из какой позиции вам тогда привычнее управлять — «родителя» или «взрослого»? В первом случае вы всю жизнь будете работать на продавцов, потому что главная задача родителя — обеспечение детей. Во втором — продавцы будут работать вместе с вами на развитие бизнеса. Каков ваш выбор?

Я не буду работать с поставщиком, который продается на маркетплейсе

Возникает встречный вопрос: как вы думаете, долго ли сможете находить таких поставщиков, которые не заходят на маркетплейсы? Мы считаем, что совсем недолго. И в принципе это похоже на позицию страуса — спрятал голову в песок, отвернулся от опасности, и кажется, что ее нет.

Маркетплейсы уже никуда не денутся, и более продуктивная позиция — находить способы сосуществовать вместе. Действительно, очень неприятно, когда покупатели приходят в магазин и говорят без стеснения: «А мы к вам на примерку зашли». Ритейлеры жалуются, что превратились в примерочную для посетителей. Но тут можно хотя бы как-то повлиять на ситуацию, проведя обучение для продавцов, как удерживать таких клиентов в магазине.

Когда вы видите, что на маркетплейсе товар ваших поставщиков продается в розницу по ценам, которые были для вас закупочными, можно бессильно кусать локти — или разговаривать. Потому что в принципе сосуществовать розница и маркетплейсы могут, если поставщик делает нормальную наценку или разводит коллекции для офлайн и онлайн. Но для этого надо сообщить о своем положении, написать поставщику: «Если не получим письменного заверения, что вы поддерживаете ценовой паритет на маркетплейсах и в рознице, то мы прекратим с вами работать». Приведите данные о суммах потерь. В случае аргументированной позиции и при спокойном обсуждении российским продавцам одежды удавалось в прошлом году получить компенсации от поставщиков.

Отказываться от работы с брендами — быстрое, но стратегически неэффективное решение, потому что новые поставщики рано или поздно все равно появятся на маркетплейсах, а частая смена брендов приведет к потере клиентов. Поэтому у малого офлайн-бизнеса в запасе остается только четкость. Надо максимально внимательно отслеживать пересекающиеся артикулы и выравнивать цены только по ним. Пересекаются далеко не все, и точечное, выборочное снижение цен позволяет уменьшить потери.

Таблица? Ой, всё

Мы в компании обожаем таблицы. У нас можно увидеть каждое действие продавца, байера, мерчандайзера, маркетолога, SMM-менеджера, проанализировать любое движение товара из точку, А в точку Б. Мы можем спрогнозировать, как повлияет на результат продаж в сезоне изменение цены изделия на 10 руб., даже если у вас миллионные обороты.

Делать расчеты в таблицах удобно, наглядно, экономно с точки зрения временных затрат. Мы расчеты, на которые байер тратил три драгоценных дня выставки, смогли сделать за два часа, просто правильно организовав сбор, учет и анализ торговой статистики. И самое главное — это не так сложно. Это не анализ Фурье, не дифференциальная топология и даже не аналитическая геометрия. Для всех действий в ритейле достаточно арифметических правил. Так почему бы не найти время, чтобы с ними разобраться. Один из резидентов нашего клуба «Все свои» посвятил рождественские каникулы изучению нашего курса по бюджетированию, и потом чат несколько дней горел сердечками: «Я все понял, это космос!» Но мы часто по-прежнему слышим: «Я не могу заполнить таблицу».

Хочу эксклюзив на город

Желание получить эксклюзивные права на продажу известной марки одежды в своем городе понятно, логично объяснимо — это хорошая возможность уменьшить конкуренцию, никто не будет перебивать цены, и вы сможете рассчитывать на рекламную поддержку от поставщика.

Но экономическая выгода от эксклюзива неочевидна. Поставщик будет каждый сезон требовать от вас увеличения закупок. Причем, как правило, он рассчитывает возможный объем продаж в том или ином городе по общему количеству жителей, а не по числу ваших потенциальных клиентов, которое может быть в десятки раз ниже. Кроме того, поставщик, который не хочет терять свою прибыль, возложит на вас ровно такой объем закупок, какой хотел бы получать от всех продавцов в вашем городе или от тех, кому отказал, чтобы отдать эксклюзив вам.

Хочу разнообразия в ассортименте

Абсолютно закономерное желание. И оправданное. Только в результате получается частокол. Чаще всего разнообразие заключается в заказе у многих брендов многих изделий так, чтобы в каждом артикуле было по одному размеру: 1, 1, 1, 1, 1. Это и есть частокол. То есть под разнообразием подразумевается большая ширина, но малая глубина ассортимента, что на практике обычно приводит к быстрому выбиванию ходовых размеров, цветовому хаосу в торговом зале и трудностям со скоростью продаж.

В нашей практике были случаи, когда в середине сезона из 400 артикулов было продано 15! И это при условии, что ритейлер успел получить 66% от всех поставок. А во многих магазинах к середине сезона продается лишь 33% от закупки. Представляете, сколько хлама остается в конце сезона?

Поэтому мы призываем всех ритейлеров менять свой подход к разнообразию и во главу угла ставить принцип «лучше глубже, чем шире». Для этого нужно поработать с крайними размерами, потому что основные остатки создаются именно «из краев». Чтобы решить, какие размеры убирать, надо провести ABC-анализ по размерам. Затем посчитать единовременную вмещаемость торгового зала и решить, как лучше представлять бренд — по три размера на артикул, по два или полным размерным рядом.

А дальше начинается высший пилотаж, когда вы делаете три варианта размерной сетки, чтобы иметь возможность маневрировать, сдвигая сетку в сторону маленьких или больших размеров. Зачем? Если я знаю, что в одном бренде у меня лучше продаются маленькие размеры, а в другом большие, то я соответственно и буду заглублять в первом бренде маленькие размеры, а во втором — большие.

Я не могу ни от чего отказаться на заказах, все нужно

Была у нас однажды такая история. Байер уехала на заказную сессию с рассчитанным заранее бюджетом на 50 тыс. евро, а вернулась с заказом на 200 тыс. евро и искренне недоумевала, чем недовольны управляющие. Она же хотела сделать как лучше, очень внимательно отнеслась к выбору, заказала только коммерческие модели. А о том, что такое количество изделий магазин не переварит, они просто туда не вместятся — не подумала. Если вы знаете, что на заказах вас уносит и вы регулярно перезаказываете, не в силах отказаться от красоты и убедительных аргументов менеджера, тогда готовьтесь к заказным сессиям заранее. Нужно выполнить всего три шага. Первый — заранее посмотреть каталоги новых коллекций. Второй — оценить статистику продаж ассортимента отдельно по каждому месяцу. Третий — составить корректную товарно-ассортиментную матрицу с учетом ваших ликвидных стоков.

На самом деле товарная матрица — это всего лишь документ, где расписаны все группы и категории товаров, которые вы закупаете, их количество и ценовые уровни — низкий, средний и высокий. Во всех категориях отражается соотношение базовых, модных и ультрамодных вещей. Часть работы по заполнению матрицы можно сделать до выезда на заказы, часть — уже на выставке.

Самая большая сложность при подготовке к закупочной сессии заключается в том, что на заказ нужно выезжать в то время, когда текущий сезон еще не окончен, а уже необходимо прогнозировать продажи на следующий сезон (на год вперед). И если вы хотите делать точные прогнозы, не закупать лишнего, не пропускать лучшего — тогда каждый день, каждую неделю, каждый месяц собирайте статистику о пиках и спадах продаж, остатках, потерях на распродажах. Тогда и рассчитать закупки с учетом наложения сезонов будет просто.

Я проведу тренинг для продавцов, и продажи взлетят

Возможно, но не факт. Да, мы в своей практике видели случаи, когда продавцы своими усилиями поднимают конверсию и комплексность. Не надо далеко ходить за примерами. У одного из наших заказчиков конверсия выросла на 18%! Но чтобы получить такие результаты, нужен был не тренинг, а обучение продавцов в течение четырех месяцев, когда мы сначала приезжали в компанию и проводили тренинг на месте, а потом еженедельно встречались в Zoom для оттачивания навыков. Не бывает больших серьезных изменений без регулярных усилий в течение длительного времени. Но хорошая новость в том, что дисциплина и последовательность приносят результаты всегда — хоть в пандемию, хоть в другие ужасные времена.

Трафик, дайте трафик, я хочу больше трафика!

А что вы с ним делать будете? Расскажу вам один случай. В одном большом городе стоял большой торговый центр, закончился там ремонт, и потянулись туда люди. В магазине одежды посещаемость выросла в два раза. Продажи тоже удвоились? Как бы не так! Конверсия упала с 10 до 6%, а комплексность — до 1,3.

Возможно, посетители ждали другого ассортимента или продавцы умели работать только с постоянными покупателями. В любом случае факт остается фактом — извлечь пользу из выросшего трафика магазин не смог. Вот почему мы не устаем говорить: смотрите не только на бизнес-процессы, но и на связи между ними. И, увеличивая один показатель, подтягивайте остальные. Для этого надо учиться.

Все дело в правильной мотивации продавцов

Да-да-да. Давайте посмотрим на издержки. В них зарплаты составляют 7%, а расходы на оптовые закупки 40, иногда и 50%. Так какой фактор более весом и значим?

Если бы влияние продавцов имело такое значение, маркетплейсов бы не существовало по определению. Именно поэтому мы призываем собственников начинать перестройку управления с закупок. Потому что ни один самый талантливый продавец не исправит ошибки, сделанные во время закупок, — плохо комплектующиеся изделия или закупки, превышающие вместимость торгового зала.

А на что влияет мотивация? На хорошее настроение собственника, его энергический заряд, бодрость духа. Он же с продавцами разговаривает, товар у него молчит, поэтому кажется логичным, что мотивация сотрудников более значима. Я, конечно, утрирую. Но в любом случае мотивационный пакет не стоит переоценивать.

А если вы хотите с помощью мотивации увеличить продажи, расскажу вам один случай. Мы для одного из наших заказчиков искали способы повышения продаж без увеличения бюджетов на ФОТ и рекламу. Для этого тщательно исследовали весь путь товара — от оптового заказа до пробитого чека. И увидели, что продавцы очень долго принимают товар. За день они могли принять только одну коробку! Тогда мы описали, из чего состоит процесс приемки: оформление документов, отпаривание, печать ценников, приклеивание защиты и ценников. Посчитали, сколько реально времени уходит на каждую операцию, и ввели хронометраж: за день продавец может принять 600 изделий с отпариванием и несколько тысяч без отпаривания. Это управленческое решение, оно не требует денег и изменения условий мотивации. И последняя мысль на будущее: сама по себе зарплата не мотивирует работать лучше, мотивирует структура ее начисления — то, за что человек ее получает.

В принципе логика понятна, мы меняем мотивацию — продавцы начинают работать лучше. Но не все так просто. Приводим с некоторыми сокращениями диалог с директором розницы торговой сети:

— Скажите, а почему вы решили, что вам надо менять именно мотивацию?
— Потому что продавцы регулярно не выполняют план продаж.
— То есть они из месяца в месяц продают меньше, чем вы им определяете?
— Да, именно так.
— А может быть, план продаж некорректен?
— Да, он некорректный. Он изначально завышенный.
— ???
— Мы изначально его завышаем, чтобы продавцы работали лучше.

С одной стороны, прекрасно, что ритейлер ищет взаимосвязи разных бизнес-процессов, например, управления продажами и персоналом. С другой стороны, неверно установленные взаимосвязи мешают бизнесу сильнее, чем проседание в одном процессе, потому что они в итоге разрушают оба бизнес-процесса.

Что вы как владелец сети магазинов можете сделать, чтобы поддержать выполнение плана продаж? Ставить корректные планы, вводить стандарты обслуживания и учить продавать. Подводим итоги. На самом деле таких ситуаций, когда реальность отличается от представлений в голове у владельца, на практике возникает немало. Вот почему собственникам бизнеса так важно регулярно получать взгляд со стороны, объективный и доброжелательный.