Смертельный номер

Зачем нужны «миланские цены» в России? Кирилл Волков, директор по маркетингу и рекламе «Академии розничных технологий», размышляет об управлении ценообразованием в условиях кризиса.

В октябре 2016 года со слов генерального менеджера ЦУМа Александра Павлова стало известно, что кампания «миланские цены на всё» помогла увеличить выручку ритейлера на 30% в рублевом эквиваленте. Кроме того, выросли клиентская база и трафик – на 30% и 15% соответственно. Однако у этой положительной динамики есть и обратная сторона: «миланские цены» подкосили чистую прибыль ЦУМа на 10–15%. Пригодится ли этот опыт остальным ритейлерам?

Любое сокращение прибыльности сейчас чревато банкротством для небольших компаний. Именно поэтому следовать по пути ЦУМа сможет не каждый ритейлер. На одной чаше весов – удержание покупателей и увеличение доли рынка; на другой – финансовое благополучие предприятия. Достаточной финансовой подушки, которая помогала бы держать компанию на плаву длительное время, сократив при этом маржинальность, мы ни у кого из своих партнеров не наблюдаем.

У многих еще до кризиса рентабельность была низкой, а если бы они пытались сокращать ее в надежде не потерять своего покупателя, то работали бы себе в убыток. Ритейлеры могут продержаться некоторое время в таком режиме, сокращая оборотные средства, закрывая магазины, но эти ресурсы не бесконечны. Рано или поздно такая политика приведет к банкротству. Именно поэтому, на мой взгляд, путь удерживать европейские цены для большинства российских ритейлеров опасен.

Есть несколько альтернативных путей ценообразования в условиях кризиса. Первый – это мягкое повышение цен во избежание шокирующего эффекта. Именно этим наша компания и занималась с партнерами в последнее время. Один из инструментов, который помогает в этом вопросе, – гибкая наценка. Большинство ритейлеров ранее практиковало фиксированный коэффициент наценки (mark-up) на весь закупаемый товар. Сейчас психологический эффект от резкого повышения цен можно снизить за счет разных наценок на товары различных категорий: на трендовые вещи лучше поставить наценки ниже, на базовые – выше. Благодаря этому удастся избежать негативной реакции покупателей.

Как отмечает коммерческий директор «АРТ» Максим Горшков, данный метод использовался нашими клиентами на протяжении последних двух лет: «В зависимости от категории товара, стилистики модели, закупочной цены, цен конкурентов и ряда других характеристик мы варьировали процент наценки. На одни модели он был выше среднего по торговой марке, на другие – ниже. Фактически мы вручную проставляли цены на каждый артикул. Такая точечная работа с ценой позволяла от сезона к сезону увеличивать продажи на 10–15% в рублевом выражении. Например, средняя наценка по торговой марке составляла 150%, но на некоторые группы товара она могла быть 170%, а на иные – 130%. Все зависело от ранее перечисленных характеристик и исследований. Если нашей задачей было показать покупателю наиболее низкие цены в городе по торговой марке, то на ассортимент, пересекающийся с предложением конкурента, мы ставили меньшую наценку и демпинговали, а на ассортимент, который был представлен только в нашем магазине, увеличивали цены. Тем самым мы создавали видимость самого низкого ценового предложения».

Психологический барьер у покупателя возникает при повышении цен в среднем на 20%. Выше – уже заметно. Люди, безусловно, привыкают к этим ценам, но стоит отметить, что на протяжении 20 месяцев доходы населения России снижаются, и работой с психологическими факторами тут не отделаешься. Не самая плохая идея – предлагать более доступный ассортимент, немного опустив его категорию относительно того, чем ритейлер торгует на данный момент.

Второй путь – перестроение брендового портфеля. Особенно это касается сегмента премиум. Ранее соответствующий рынок двигался вверх, ритейлеры не сильно считались с ценой на выходе и завозили все более дорогие товары. Тогда это было оправдано: доходы у людей росли и запросы соответственно тоже. Сейчас мы наблюдаем обратный тренд – вынужденное смещение спроса покупателей в сторону более демократичных марок. Podium Market, Aizel, Lamoda и многие другие ритейлеры уже идут по пути перестроения брендового портфеля, активно закупая продукцию российских дизайнеров. Они стараются найти перспективный, но более демократичный бренд, не хуже качеством, однако не столь известный, и сохранять ту же рентабельность. Изменение брендового портфеля – это не всегда потеря качества. На рынке огромное количество марок. Конечно, новые бренды – это риск (недопоставки, ошибки дизайнеров и так далее). Но альтернативы пока не видно.

Залог розничного бизнеса это все-таки высокая маржа. Она позволяет проще относиться к распродажам и вести более агрессивный маркетинг по отношению к конкурентам. При низкой рентабельности неизбежны уже другие действия: сокращение издержек, урезание зарплат и премий, поиск лучших условий по аренде. Как правило, у любой компании остается некоторая возможность оптимизировать собственные издержки.

С точки зрения повышения цен самая плохая политика – это быть первым. Те, кто первыми поднимают цены, больше теряют. Здесь важно делать все, следуя рынку, и лучше слегка запаздывать. Сценарий поведения рынка осенью 2016 года в целом повторяет сценарий прошлой весны. Скорость продаж коллекции в начале сезона крайне медленная – и набирает обороты только в период скидок. Растет доля продаж в зоне сейла и, соответственно, средняя скидка по сезону. Сейчас маржинальность удается удерживать на приемлемом уровне, но с учетом снижения доходов потребителей тенденция к росту доли покупок во время акций и распродаж будет только усиливаться.

Впрочем, продавцы могут пойти на некоторые «трюки» со скидками: если распродажа со скидками на 20% и 40% воспринимается покупателями не менее благосклонно, чем 30% и 50%, то, конечно, стоит использовать меньшие градации скидок. 30% можно заменить бонусом в 50%, и это будет выгоднее для владельца магазина. В запасе маркетологов сейчас множество инструментов, позволяющих стимулировать спрос заманчивыми предложениями, которые по факту оказываются не столь выгодными для собственников, а следовательно, потери на скидках – существенно меньшие.

Естественно, сейчас процесс находится под контролем. Однако рынок сжимается, свободных денежных средств у людей становится меньше, поэтому отыграть потери впоследствии будет сложно. Злоупотребляя ранними скидками, компании загоняют себя в тупик. Противоположность этой концепции – отмена всех скидок и установка максимально низкой наценки. При такой политике нужно быть очень уверенным в спросе на свою продукцию. ЦУМ – уверен.

Итак, подведем итоги. Сейчас есть несколько оптимальных путей ценообразования: плавное повышение цен, перестройка брендового портфеля, где это возможно, и экономия на издержках. Ситуация на рынке вынуждает ритейлеров становиться менее расточительными, думать наперед и рассматривать различные стратегии, которые помогут держаться на плаву в нелегкий для розничного бизнеса период. Что касается истории с ЦУМом, то равняться на крупного ритейлера – опасный шаг, который может привести к банкротству. Конечно, общей формулы для всех бизнесов не существует, поэтому каждый розничный продавец должен выбрать для себя стратегию, с учетом как внешних рыночных факторов, так и внутренних – финансовых, операционных, маркетинговых.